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1、做最好的中层 管理者的突破与提升,第一单元 中层的定义与地位,中层管理者的作用 1.中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是 他们也要【看、想、听、问、做】高层没有指明的事。 最好将高层的话放大3-5倍，主动提问胜于等待答案，想法问法比总经理至少多3倍。,2.中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是 他们也要【看、想、听、问、做】基层没有表白的 事。 永远不要只坐在自己的位子上，在下属面前不是看，而是问。,中层管理者的济济与平庸 1.要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。 可是 中层干部的能力不足是高层本身就知道的。 中层干部具备监督能力，要善于发现问题的关键点，即原因的原因，真正的原因，发
2、现工作的关键点，让执行零瑕疵。,2.要能做基层表率，中层就必须具备应有的指导能 中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。 通常总经理提拔中层干部会： 1）在自已眼皮底下选； 2）从自已的角度看。,中层管理者的竞争与淘汰 1.我们都认为，做过副理，再上去就是经理。其实 在大学里，系主任下来不一定是副院长。副院长下来也不一定是校长。 如果公司有7个经理的位置，应有10个经理轮岗，其中有3个Standby。,2.我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实 我么一直没有培养【储备干部】，也没有量化他们的差距。 公司经理以上职位都有接班梯队，已经具备上管理岗位条件的才是储备干部。要有
3、一定的能力分数测评。,中层管理者的扶植 1.很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力。然而 公司对所有人员不做培养，他（她）自己很难变成合格职业经理 人的。 常调查公司人员的成长，了解上级教了什么。合格的职业经理人是教育出来的，一个公司的职业经理人一般只有一半。 职业化的内涵：职业化的工作技能象个做事的样子； 职业化的工作形象看起来象那一行的人； 职业化的工作态度用心将事做完美； 职业化的工作道德责任，对一个品牌信誉的坚持。,2.很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做坐那个位子的。然而 不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽 速弥补。,第二单元 中层的观察与期许,对
4、高层指令或要求的传达 第一部分高层 中层 让上司知道你对问题了解的正确性和程度。 让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。 告知问题的可行性，成功的机率。,让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。 资源：人力、物力、财力； 支持：后勤保障系统； 执行时间：工作计划表,工具：指令接受报告,第二部分中层 基层 用上述的反问下属。 借脑力激荡或内部沟通去确定上述的。 把上述的做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。 如果下属不愿回答，可以采用脑力激荡法。,工具：指令传达文件 （作为接受报告的附件）,对企业供应链的支持责任 第一部分高层/中层之间 厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权 力。
5、作为总经理，需了解：1）每个人是否清楚他的工作； 2）有没有将工作派错； 3）每个人的工作执行到什么程度。,对执行过程中的问题或技节，你可以自主处理的权限与范围。 你向上司汇报状况的有效方式或途径。 权力分成三种：完全自主、有限制自主、不能自主。,工具：中层岗位规范,第二部分平行中层之间 a.确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。 b.从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去， 有无脱钩的可能。 对于项目管理中重叠或空白的地方，指定一个随时要以支援的人 在项目中，配合度好的表现：1）在项目操作中自己主动负责； 2）在项目操作中与其他部门的沟通畅通； 3）在项目操作中自己的利
6、益摆在最后； 4）在项目操作中先检讨自己部门的错误,c.随时提醒其他平行部门【未按时送到】或【已经转送过去】的 工作。,工具：工作指令（Job Order）,第三部分中层/基层之间 针对上述的，对各个下属做人物与权力分配。 要求下属在任务启动前，说明上述的。 报备：1）不是只备一次，每个环节报备一次； 2）不是只讲YES 或NO，要是一个可操作的、弹性的方案； 3）碰到瓶颈要问题主管，不是报备了就自己看着办。,如同上述的，告诉下属怎样可以最快找到你，即使半夜。,工具：基层岗位规范,对自己与下属能力/条件的提升 第一部分从高层看中层 业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是 【必备能力不足
7、】的现象。,分析中层能力不足的类型（见图示） 对不足的能力采取辅导措施（见【辅导与激励】课程）。 能力：上岗能力、派任务、接项目的能力，进阶能力、储备能力 辅导时注意： 辅导不是辅导工作，而是一个技术； 不是从外边找人来辅导，而是由企业资深员工做； 不是用人家的教材，而是公司的案例； 不是只一次，而是一个周期； 不是只一个动作，而是一个连续行为； 是靠系统,工具：中层缺失记录,必备能力大于80分时，才研究必备能力，储备能力大于40分时，才研究进阶能力，这个时候的进阶能力可能只有20分。,第二部分中层/基层之间 按上述的，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。 依上述的，决定基层人员的留任/再
8、教育/调职/待岗。 留任：75分以上 再教育：75-60分 调职/待岗：60分以下,如同上述的，对能力不足的基层人员施以辅导。 根据调查研究，一个公司大部分的错误都是总经理以下犯的。,工具：基层缺失记录,公司危机反映中层危机 第一种危机：公司的核心人员逐渐离职 【分析】中层的领导力与指挥力有问题/不闻问、 不沟通、不激励/私心自用，揽权诿过。,这一个危机的分数是多少？ 说明分析【分析问题】的现在状况，同时提出改善方法。 5分以下：某一部门有1-2个核心人员离职危机； 5-8分：两个部门都有1-2个核心人员离职有点严重； 8-10分：两三个最重要的部门有1-2个核心人员离职非常严重； 企业最重要
9、的部门如：市场与销售、生产与物料、财务与审计,工具：地雷拆除方案,改善方法：调整薪水、分配红利、撤换主管、改变公司氛围、调整文化,指定这个作业的三个人选 指导人：副总经理 执行人：部门主管 查核人：人力资源部 制定计划时间表 不能拆除太久：一般1-3月是方法的提出与审查期，4-6月是方法的实践与检讨期。,1月,2月,3月,5月,4月,6月,（2008年）,第二种危机：公司的基本客户突然减少 【分析】中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集 也不研读市场信息/不改善销售技巧。,第三种危机：公司的运营成本不断升高 【分析】中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不需 求替代方案或
10、资源置换/没有目标成本观念。 公司大了，会出现： 1）人越来越多； 2）分工越来越细； 3）成本越来越高； 公司的成本不是跟同行比，是跟国际标准比，国际上竞争时的标准成本，即为目标成本。,第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑 【分析】中层未快速放映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持 既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。,第五种危机：公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理 【分析】中层未能提醒高层扩张的极限/未能警高层我么缺少合 格干部与可竞争技术。,未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手。,第六种危机：供应链断裂 【分析】中层内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星 工厂也不主动链接/对链接中断不立即反馈或发出警讯/ 自己不补位或补救/不定期检讨改善。 注意：1）下中下游链接时，派人去盯； 2）派代表驻对方时,不是住在酒店; 3) 注意对方加工的态度; 4) 供应商、材料商违反了合同时要马上制止； 5）生产结束时按自已的要求包装、运输； 6）运输过程中的集装箱、港口，自已监督操作,
