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1、品質改善工具與技術,壹、腦力激盪 (Brainstorming) 貳、品質管理七大手法 參、品質管理新七大手法 肆、PDCA循環 (戴明核心精神) 伍、品質改善程序 陸、品管圈活動 柒、5S,2-1,Chapter 2 品質改善的工具與技術,壹、腦力激盪,腦力激盪(brain storming)：是一群人在短時間內激盪出很多想法(idea)的一種方法。 是一種發掘所有可能的問題及找出所有可能影響問題原因的有效方法。 腦力激盪過程： 主題選定 組員將想法寫於紙上 每位隊員輪流念出一個想法，直到所有想法被念畢 See page. 26 (empirical illustration),2-2,品質
2、管理 Chapter 2 品質改善的工具與技術,貳、品質管理七大手法,2-3,Chapter 2 品質改善的工具與技術,貳、品質管理七大手法,QC七大手法用以資料蒐集、製程資料整理、及資料解釋。 品管七大手法 檢核表(Check sheets) 柏拉圖 (Pareto diagrams) 特性要因圖 (Cause and effect diagrams) (魚骨圖) 管制圖(control charts) 直方圖(Histograms) 散佈圖(Scatter plots) 層別法(Stratification),2-4,查檢表 1/3,查檢表乃以圖或表呈現出問題所在，期並無特定格式，使用者可
3、依據問題屬性設計之，並以自訂符號填註以了解問題狀況。 點查檢表,2-5,Chapter 2 品質改善的工具與技術,檢核表 2/3,2-6,表2.2記錄用檢核表,檢核表 3/3,2-7,圖 2.1電冰箱外觀之檢核表,See also 表2.3 & 2.4 on page 28.,柏拉圖,柏拉圖可應用於品質資料分析領域，用以區分造成品質問題的少數重要原因與多數不重要原因。針對少數重要根因 (Root cause)進行改善。,2-8,Chapter 2 品質改善的工具與技術,圖 2.2柏拉圖,柏拉圖,2-9,通常可依據查檢表上統計資料繪製柏拉圖。其可提供以下訊息： 了解哪些重要缺點項目 了解欲解決問
4、題之前後順序 知道每個缺點項目於整體中所佔比例 比較各個缺點項目改善前後差異。 See example 2.1 ， page. 31. See also 注意事項， page 32.,特性要因圖,特性要因圖為分析根本問題之一種工具，研究造成特定問題或結果可能原因。又稱因果關係圖或魚骨圖。 5M1E: Material, Method, Measurement, Machine, Man, Environment,2-10,Chapter 2 品質改善的工具與技術,特性要因圖,2-11,特性要因圖製作步驟： 決定問題或結果 填入背骨 (脊椎) 填入主要原因大骨 填入次要因小骨 檢查是否遺漏主要原
5、因(5M1E) 找出影響問題根因 驗證 三類特性要因圖 原因列舉(cause enumeration)：利用腦力激盪將可能原因列舉出來。 散佈分析(dispersion analysis): 先決定主因，再依序探討所有可能之次原因。 製程分析(process analysis)：將製程列出再就每一程序列出可能原因。,See Figure. 2.6 and 2.7 Pages, 34 and 35,直方圖,直方圖(histogram)使用面最為廣泛。將蒐集之數據依據組距(bin)分為幾組，再統計其發生次數並作成一個表。 直方圖為一種長條圖，其一軸為量測值，另一軸為百分比或頻率.) 直方圖為SPC
6、重要工具，因為常用統計公式應用於常態機率分配 See example 2-2, page 36,2-12,Chapter 2 品質改善的工具與技術,直方圖,直方圖在品管上的應用說明於下： 知道製程中心為何 了解製程變異 瞭解分配型態 常態型 雙峰型 削壁型 梳型 離島型 右偏型,2-13,瞭解製程能力 計算產出的不合格率,若直方圖未呈現鐘型曲線，則顯示製程已失控，必須先解決問題並使製程資料自然地遵循其他基本樣元(如常態分配) 。(通常正常製程或製品之品質特性為此種型態。,常態型,2-14,圖 2.9 常態型直方圖,若直方圖呈現雙峰圖則顯示資料來自不同母體，主題變數未被隔離。例如使用不同材料、不
7、同操作員操作同一部機台，班別不同。 若兩個作業員共同操作同一部機器，則兩者須受同樣操作訓練；或兩班可能會有不同產出結果、,雙峰型,2-15,圖 2.10 雙峰直方圖,極少部份產品落於規格界限之外，通常因為製程能力不佳，檢驗員心生畏懼並使產品符合規格而實施全檢所導致。,削壁型,2-16,圖 2.11 削壁型直方圖,直方圖之組距設定不佳或測量值有偏差。 量測儀器不佳或檢驗員訓練不足。,梳型,2-17,圖 2.12 梳型直方圖,異常發生乃因為特殊原因， 工程師需要找出特殊原因以解決之。例如機台參數調整。,離島型,2-18,圖 2.13 離島型直方圖,因品質特性質規格下限受到若干原因限制，而產生分配尾
8、巴向右延伸。(趨向卜式分配) 機器嚴重磨耗。,右偏型,2-19,圖 2.14 右偏分配,了解製程能力,將分配與規格作一比較即可得知製程能力良窳。 直方圖若落於規格界線內，但雙尾距離規格上下限很遠，可能 規格是否過度寬鬆 製程能力真佳? See Figures. 2.15, 2.16, 2.17, and 2.18. pages 40-41. 計算產出不良率(Defect rate)：加總落於上下規格外數量並除以生產總數。See page. 42.,2-20,Chapter 2 品質改善的工具與技術,散佈圖 1/6,散佈圖(scatter plot)用以表示兩個變數配對數據之分佈情形，用以了解變
9、數間相關性。 若兩個變數間呈現因果關係，則代表原因的自變數(independent variable)可置於X軸，代表結果的因變數(dependent variable)則置於Y軸。 簡單線性迴規模型(Regression model),2-21,Chapter 2 品質改善的工具與技術,x值愈大而y值亦呈現固定比例增加，則兩個變數間呈現正相關。 y=a+bx，a為截距；b為斜率。,散佈圖 2/6,2-22,圖 2.20完全正相關的散佈圖,x值愈大而y值亦呈現增加趨勢，則兩個變數間呈現正相關。 y=a+bx+ ，a為截距；b為斜率； 為誤差 。,散佈圖 3/6,2-23,圖 2.21正相關的散
10、佈圖,x值愈大而y值則呈現固定比例減少，則兩個變數間呈現負相關。 y=a+bx，a為截距；b0 。,散佈圖 4/6,2-24,圖 2.22完全負相關的散佈圖,x值愈大而y值則呈現固定比例減少，則兩個變數間呈現負相關。 y=a+bx+ ，b0 。,散佈圖 5/6,2-25,圖 2.23負相關的散佈圖,x值愈大而y值無呈現減少或增加趨勢，則兩個變數間呈現無相關。,散佈圖 6/6,2-26,圖 2.24不相關的散佈圖,散佈圖用處,了解產品兩個品質特性間關係 了解產品品質特性是否受到要因影響 判斷異常值 /離群值(outliers) See example 2-3, page. 44.,2-27,Ch
11、apter 2 品質改善的工具與技術,層別法 1/3,於品質有效改善前必須分析造成變異之重要原因，例如原料、機台、人員或方法。將這些因素依特性分門別類並找出其間差異，稱為層別法。其步驟如下： 確定使用層別法的目的。 決定層別項目，如依時間別，作業員別，或機器別分層。 蒐集數據。 比較差異，解析原因。 See example 2.4, next slide,2-28,層別法 2/3,2-29,表2.10 20件專案預算表,層別法 3/3,2-30,圖 2.26 專案大小與預算超出或不足百分比之關係,變異大,參、品質管理新七大手法,親和圖法(又稱KJ法)(affinity diagram) 關聯圖
12、法(relations diagram) 系統圖法(systematic diagram) 過程決策計畫圖法(process decision program chart, 簡稱PDPC法) 矩陣圖法(matrix diagram) 矩陣數據分析法(matrix data analysis) 箭頭圖法(arrow diagram),2-31,親和圖法,自複雜而無頭緒之觀念或事實中，一其相互間之親和性，加以歸納統合，使事物間關係明朗化。製作步驟如下： 決定主題。 蒐集情報。 將情報填製卡片。(Memo紙提列並黏貼) 編組卡片並給予各組卡片適當的標題。 繪製親和圖。 把親和圖文章化。 See Fi
13、gure. 2.27, page.49.,2-32,關聯圖法 1/2,將原因與結果間，或目的與手段間等複雜問題，利用邏輯方式分析使關係明確化，步驟如下： 決定主題研究。 組成研究團隊，以共同解決問題。 找尋影響問題的各種可能原因。 將原因間關係和因果關係以箭頭表示，即形成關聯圖。 修正圖形，即再整體討論，若有不足項目應追加之。 See Figure. 2.28, page. 50 (next slide),2-33,關聯圖法 2/2,2-34,圖 2.28 品管圈活動無法掌握問題點關聯圖,如何做好品管報告(系統圖),2-35,圖 2.29 如何做好品管報告之系統圖,將達成目的之最適手段， 依據
14、進行層次，以樹狀圖 示之，稱為系統圖。,系統圖法,確定目的或目標。 對欲達到的目的提出手段或策略。 評價手段或策略。 對所提出的各種手段或策略需要作評估，而將多餘的淘汰。 將擬採行手段或策略書寫在卡片上。 將目的和手段依層次展開，做成系統圖。,2-36,過程決策計畫圖法(又稱PDPC圖),隨著事件進行，預想可能遭遇問題，及決定解決這些問題的方法，稱為PDPC圖。 集合有關人員，針對欲解決主題開會討論。 從自由討論中，選出必須討論事項。 考慮在實施所選出事項時，將會有什麼結果，並將之列舉出。 評估當前要著手事項，其可預期結果，再預測往後應做什麼並採取策略，儘可能將其引導至所預期結果。,2-37,
15、Chapter 2 品質改善的工具與技術,舉辦品管研討會,2-38,Chapter 2 品質改善的工具與技術,圖 2.30 舉辦品管研討會之PDPC圖,矩陣圖法,將問題排列成矩陣形式，以找出因子之間相關程度的方法。 一般可分為五種： L型矩陣 T型矩陣 矩陣圖中關連程度的表示是以 表示高相關，表示中相關 表示低相關，而X和空白表示無關聯,2-39,Chapter 2 品質改善的工具與技術,X型矩陣 Y型矩陣 C型矩陣,矩陣數據解析法,在矩陣圖中，加入數值資料，以進一步做整理的手法,2-40,Chapter 2 品質改善的工具與技術,圖 2.32品管新七手法應用狀況的矩陣數據解析法,箭頭圖法 1
16、/2,列舉必要的作業。 將作業名稱寫在卡片上。 尋找作業卡片間的順序關係。 決定作業卡片的位置。 作成箭頭圖。,2-41,Chapter 2 品質改善的工具與技術,箭頭圖法 2/2,2-42,Chapter 2 品質改善的工具與技術,圖 2.33 推廣教育訓練計畫箭頭圖,肆、PDCA循環 1/2,PDCA循環(PDCA CYLE)是廣泛被實務界應用的持續改善手法。 由美國舒華特(Shewant)博士提出。戴明博士在日本大力推廣舒華特(Shewhant cycle)有成，後來日本人將其改稱戴明循環(Deming cycle)。 戴明循環包含四個階段：規則(planning)，實行(doing)，查核(checking)和處置(acting)。,2-43,Chapter 2 品質改善的工具與技術,PDCA循環 2/2,2-44,Chapter 2 品質改善的工具與技術,圖 2.34戴明(P-D-C-A)循環,伍、品質改善程序,選擇主題 掌握現況 現況分析 擬定改善策略 確認策略的有效性 作業程序的標準化 規劃未來改善行動 案例一，PAGE. 58起.,2-45,Chapter
