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1、企业战略管理,湘潭大学商学院,第二章 外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析, 分析和理解公司外部环境的重要性 定义和描述总体环境与行业环境 讨论外部环境分析的四个步骤 描述总体环境的七个要素 识别五种竞争力量，并解释它们如何决定行业的潜在盈利能力 定义战略集团并描述它们对公司的影响 说明公司应了解竞争对手的哪些情况，在收集竞争者情报时可采用的不同方法（包括道德标准）,英国石油公司 外部环境影响公司的战略行动 在经历了发生在墨西哥湾的深海地平线石油和天然气钻井平台的事故之后，美国政府对石油开采加强了监管，海上石油开采的许可批准程序更加严格。英国石油公司为了扩大石油储备，先后与俄罗斯石油公司以
2、及印度的Reliance Industry公司分别建立合资公司。 英国石油公司的战略行动还受到了其他环境因素的影响，如政治法律、社会文化和自然环境等。,案例分析,匹配,对外部环境的了解,对内部环境的认识,愿景、使命和战略,总体环境的七个因素： 1人口 2 经济 3 政治/法律 4社会文化 5 技术 6 全球化 7自然环境 为了成功应对外部环境中的不确定性，获取战略竞争力，公司必须意识到并理解这些因素。,公司通常无法直接控制总体环境因素。 但是这些因素却影响着公司的行动。 成功的公司会收集、分析与环境相关的各种信息，以便选择和执行公司战略。,人口统计因素 人口因素的分析应立足于全球，因为人口因素
3、的潜在影响已经跨域了国界，并且许多公司是在全球市场开展竞争的。 人口统计因素： 人口的数量 年龄结构 地理分布 种族构成 收入分布,经济因素 该因素是指公司参与竞争的或可能参与竞争的经济体的特征和发展方向。一般来说，公司更愿意在稳定的、增长潜力大的经济条件下进行竞争。经济的全球化使得国家间的依赖程度增加，因此，公司必须对本国及其他国家的经济状况进行扫描、监测、预测和评估。 经济因素： 通货膨胀率、利率、贸易赤字或顺差、预算赤字或盈余、个人储蓄率、企业储蓄率、GDP,政治法律因素 这些因素反映了组织如何影响政府以及组织和政府对战略行动的影响力。 政治/法律因素包括： 反垄断法 税法 放松管制的政
4、策 劳工培训法 教育理念及教育政策,社会文化因素 该因素与社会态度和价值取向有关。由于态度和价值观是构建社会的基石，因此，它是推动人口、经济、政治/法律、技术条件和其他变化的动力。 社会文化因素 妇女劳动力 劳动力构成 对工作生活质量的多样化态度 工作态度的转变 产品和服务偏好的转变,技术因素 技术变革从不同深度和广度影响着社会的方方面面。这些影响主要源于新产品、新流程和新材料。 技术因素包括了所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为。由于技术变革的速度很快，因而公司必须全面研究技术因素 。 技术因素： 产品创新、新通信技术、知识的运用、聚焦于私人和政府支持的
5、研发支出,全球化因素 市场和顾客正在变得更加全球化。该因素包括新兴的全球市场、不断变化的现有市场，重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。 全球化因素 重要的政治事件 关键的全球市场 新的工业化国家 不同的文化和制度特征,自然环境因素 考虑到全球自然环境保护的大趋势，公司应该意识到，生态、社会和经济系统中发生的变化是相互影响的。该因素是指自然环境中潜在的和实际的变化，商业活动就是要积极应对和处理这些变化。 自然环境因素 能源消耗 开发能源资源的活动 对可再生资源的关注 减少对环境的影响 水资源的利用 环境友好型产品的生产 对自然和人为灾害的反应,自然环境因素 战略聚焦： 公司为保护自
6、然环境而付出的努力 举例：西门子公司、通用电气公司、麦当劳、宝洁正在对环境的可持续发展做出更多的承诺。 除了积极应对总体环境中显现出的趋势外，有证据显示，采取行动的公司比没有采取行动的公司要更胜一筹。 这些证据表明，这些行为对公司、利益相关者和自然环境都是有益的。,外部环境: 动荡 复杂 全球化 不确定 含糊 不完全 为了更好地了解和应对环境，公司必须进行外部环境分析。 外部环境分析包括四部分： 扫描、监测、预测和评估,外部环境分析是一项复杂的，但极其重要的活动,外部环境分析是一项复杂，但极其重要的活动。 扫描：识别环境变化和趋势中的潜在信号。 监测：通过对环境变化和趋势的持续观察，来分析扫描
7、结果的含义。 预测：在环境变化和趋势的监测结果的基础上进行预测。 评估：判断已经识别出的环境变化和趋势对公司的战略和管理的影响时间和影响程度,识别机会和威胁是环境分析的主要目的之一。 机会是指只要进行有效开发，就可以帮助公司获得战略竞争力的一系列条件。 举例: 宝洁公司调整方向，生产美容产品，以更好地满足男性和女性顾客, 威胁是指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件。 举例： 不久，智能手机的销量将有可能超过个人电脑的销量，微软公司因此而面临着严峻的外部威胁。,用来进行总体环境分析的资料来源 ： 贸易出版物 报纸 商业出版物 学术研究成果 公众调查结果 贸易展览 供应商 顾客 公共组织的
8、员工 处于跨边界位置上的、可以与外部环境直接接触的人，往往可以获得更多的信息。 举例：销售人员、采购经理、公共关系主管和客户服务代表等。,外部环境评估,扫描： 对总体环境中 的所有要素进 行研究。通过 扫描，公司可 以及时发现环 境中潜在变化 的信号，以及 那些正在发生 的环境变化,扫描 经常可以揭示 模糊的、不完 整的、无关联 的数据和信息。 环境扫描具有 一定的挑战性， 但对于那些在 高度变化的环 境中竞争的公 司来说，扫描 是至关重要的,许多公司 利用专门的软 件降低重大事 件的遗漏与虚 假情报之间权 衡的次数。 网络为环境扫 描提供了重要 的机会,外部环境扫描,在进行监测 时，分析师通
9、 过观察环境的 变化，来分 析扫描结果是 否显示出重要 的变化趋势,有效的监测 要求公司能够 明确重要的利 益相关者及公 司对利益相关 者的信誉，并 以此为基础来 满足利益相关 者的特殊需求,对于处在技 术高度不稳定 的环境中的公 司而言，环境 的扫描和监测 是十分重要的,外部环境监测,进行预测时， 分析师通过对 扫描和监测得 到的变化和趋 势的分析，推 断出未来可能 发生的事情及 其发展速度,由于技术 的发展使产品 生命周期不断 缩短，因此， 对新技术产品 的预测变得越 来越困难。,在经济衰退 期，预测变得 更加困难，也 更加重要。,外部环境预测,评估的主要 目的是，判断 已经识别出的 环境
10、变化和趋 势对公司的影 响时间和影响 程度；明确前 面几步得出的 信息对公司有 何具体意义,解释是 非常关键的。 即使正式的评 估不够充分， 但对信息的适 当解读仍然是 非常重要的,尽管收集和 组织信息很重 要，但对环境 趋势的解读更 为重要，因为 它可以帮助公 司识别环境中 的趋势能否成 为一个机会或 威胁。,外部环境评估,行业环境分析,行业（industry）由许多生产可相互替代的产品的公司组成。 与总体环境相比，行业环境对公司有更直接的影响： 战略竞争力 获得超额利润的能力,行业的潜在盈利能力是由五种竞争力量共同决定的： 新进入者的威胁 供方力量 买方力量 替代产品 现有竞争对手间的竞争
11、程度 在某种程度上，战略的选择会受到行业特征的影响,五力模型扩展了竞争分析的范围。过去，公司在分析竞争环境时，往往只关注与它们直接竞争的公司。 现在，由于竞争者的范围更广，因而公司需要研究更多的行业。例如，从广义上讲，通信行业包括媒体公司、电信公司、娱乐公司以及一些生产诸如智能手机设备的公司。,可能威胁到现有竞争者的市场份额 带来额外的生产能力 新的竞争对手将迫使现有公司提高效率，并学习如何在新的领域进行竞争 行业壁垒增加了新公司的进入难度，即使进入，也会使公司处于竞争的劣势 高进入壁垒增加了行业中现有竞争者的利润，也使一些公司能够垄断整个行业 在行业竞争中获得成功的公司都希望能维持高进入壁垒
12、，以打消潜在竞争者的进入企图,1/5 新进入者的威胁:进入壁垒,公司进入新行业的可能性主要取决于两个因素 ： 1 进入壁垒 规模经济 产品差异化 资本要求 转换成本 分销渠道的获得 与规模无关的成本劣势 政府政策 2 预期的报复行为,规模经济 随着规模的不断扩大，公司的边际效率不断提高 规模经济可以通过许多商业功能来实现，如市场、制造、研发和采购等,规模经济因素（优势/劣势） 与进入者的规模大小有关 在价格和市场份额方面的灵活性 与规模经济相关的成本 竞争者的报复行为 柔性制造系统降低了规模经济的壁垒作用,产品差异化 独特的产品 忠诚的顾客 新进入者经常低价销售产品,资本要求 行业间的差别 资
13、本的可获得性 其他职能的基础 设备/库存/市场营销 知识要求,转换成本 顾客转向不同供应商购买产品时产生的一次性成本 新设备 重新培训员工 结束原有购买关系的精神成本,分销渠道的获得 货架空间 降价/广告费用补贴 对网络产品销售而言，分销渠道不会成为进入壁垒,与规模无关的成本劣势 独有的产品技术 唯一的原材料获取途径 优越的地理位置,政府政策 执照和许可证 行业管制/非管制 反垄断法,预期的报复 与行业利益攸关的公司报复行为更激烈 大量无法用于其他用途的专用固定资产 拥有大量的资源 行业增长缓慢或受到限制 定位于现有公司未能提供服务的利基市场，则新进入者可以避开行业壁垒 一些小的创业公司最适合
14、识别和服务那些被忽视的细分市场,下列情形中供方将更具议价能力 : 供方市场只由少数几个大公司控制，市场集中程度高 供应商的产品没有很好的替代品 对供应商而言，行业公司不是重要的客户 供应商的产品是行业公司获得成功的关键 供应商产品的有效性增加了行业公司的转换成本 供应商拥有充足的资源并能提供高度差异化的产品 供应商通过前向整合进入买方市场而对公司造成威胁,2/5 供方议价能力,下列情形中供方将更具议价能力：,在下列情况下买方具有更强的议价能力 ： 购买量占整个行业产出的比例很大 购买产品的总价格占销售方年收入的比重很大 转换成本很低 行业产品差别不大或者是标准化产品 买方前向整合进入销售市场而
15、带来的威胁,3/5 买方议价能力,替代品的功能 替代品为产品价格设置了上限 替代品是指外部特定行业生产的，与本行业的产品和服务具有类似或相同功能的产品和服务。（例如，在许多用途上，塑料可以替代钢铁） 下列情形下替代品具有更大的威胁： 顾客的转换成本很低 替代品的价格更低 替代品的质量或功能等同于甚至是超过现有产品 在顾客认为有价值的方面进行差异化可以减少替代品的威胁,4/5 替代品的威胁,通过竞争者实现行业重构 战略聚焦：多个行业对移动技术、家庭数字计算和娱乐业的竞争 新技术的开发、利用和商业化过程，最终导致了组织模式的改变。特别是伴随着公司重组进行的战略联盟、合并和收购，不断涌现出一些新的商
16、业机会。 竞争对手分析必须要考虑技术的利用和商业化的变化，以及这种变化带来的竞争对手或其他公司间的合并、联合和收购而导致的组织变化，另外还要考虑创造出一系列新的行业竞争者、供应商和买方的可能性。,5/5 现有竞争对手之间竞争的激烈程度,行业竞争 同一行业内很少有完全相同的公司，它们在资源、能力方面总会有所不同，并会努力寻求与竞争对手的差异 公司会在顾客认为有价值的方面寻求与竞争对手产品的不同，以此来获得竞争优势 竞争维度： 价格 售后服务 创新,下列情形下行业竞争会加剧： 大量的或势均力敌的竞争者 缓慢的行业增长 高额的固定成本或库存成本 缺少差异化或转换成本低 重要的战略利益 高退出壁垒,退出壁垒 高退出壁垒会抑制竞争者退出行业 举例 专用资产：只在特定的产业或地区有价值的资产 退出的固定成本：如劳动合同 战略相关性：相互依存的关系，如一种业务与公司其他运营部门的关系，包括共享的设备和金融市场的准入 情感障碍：出于对自己职业的担心，保持对员工的忠诚等原因，而不愿采取经济合理的商业决策 政府和社会约束：基于政府对失业和地区经济的考虑
