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1、,管理顾问方法,目录, ,管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录,目录, ,管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录,1870 - 第一 次世界大战 提高生产率 Arthur D. Little Frederick Taylor,第一次世界 大战 60 年 代 组织，人的 因素，运筹 Edward Deming,60 70 年 代 市场营销， 领导与激励， 目标管理、质 量管理,engineering ，Downsizing Michael Porter,管理顾问的发展历史 90 信息系统咨 询，国际化 80 90年
2、代 企业战略， Re-,2012-11-29,5,什么是管理顾问？ 以事实为基础，通过结构性思维，为企业 解决问题, 企业, 市场,管理顾问的前提,2012-11-29,7,流程,组织,信息系统,企业管理顾问的分类 战略,2012-11-29,8,提交 /实施,分析与结论 项目进展,企业管理顾问的工作 信息资料收集 报告,解决问题的旅程,2012-11-29,9,解决问题 的 信心程度,100%,深度分析,项目进展评估,问题结论,市场调研 0%,制定解决方案,项目进展评估,最后评估 初步情况了解 实施方案介绍,项目进展评估,实施,计划/分析,提交,目录, ,管理顾问概要 分析与解决问题方法 信
3、息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录,以问题作为关注点,2012-11-29,客户希 望达到 的位置,明确问题,客户目 前的位 置,解决问题,沟通解决问 题的方案,组织 想法,制定研 究计划,分析 获得的 信息 11,产生 想法,2012-11-29,Issue-based problem solving techniques can be used to tease out the real issues and the research needs from questions like this one! 12,解决问题的思路 根据事实 以假设为导向 进行有结构的逻辑推理,问题树（
4、Issue Tree）是帮助解决问题 的最有效的办法之一,2012-11-29,13,我们是否应该把首,不同？ 是否使我们接近竞争对手？,次购买电脑者作为 目标客户之一？ 是否与品牌形象一致？ 是否使我们在市场上与众,可否保持我们的竞争 性？ 是否与我们的目标细 分市场一致？,增加的运营费用？,问题,子问题,子-子问题,首次购买者的战略是 与企业总体相一致？,总的市场规模是多少？ 潜在的销售额？ 我们可能的市场份额？ 首次购买者对我们是 否是可获利的？ 增加的营销及销售费用？ 产生的费用？,一棵好的问题树（Issue Tree）, ,2012-11-29,MECE（独立、完全） 逻辑性 符合实
5、际 洞察力 问题分解，直到清楚所需要的信息为止 14,假设会不断被否定，新的想法会不断 出现,2012-11-29,15,最终假设,最初假设,解决 方案,问题,具有创意的解决方案的形成,荒谬,创新 Difficulty of Implementation 16,Value of Ideas 明显 2012-11-29 Source: Business Not As Usual,头脑风暴（Brian Storming） 可有效 地帮助产生各种想法,提前作准备 了解背景,2012-11-29,Value of Ideas ,准备/说明,进行,归类整理, ,解释 归类 细化, ,不批评 多多益善 延
6、伸、组合、交叉, ,确认含义 专人作记录 17,分析模型,供应者,购买者,竞争对手 替代品,常见的分析模型 五种竞争力量 进入者,成熟度,初始,成长,成熟,衰落,常见的分析模型 高 竞争激烈度 低,常见的分析模型 BCG距阵,低,高,增长率,明星类 金牛类,问题类 瘦狗类,市场份额 (产生现金),高 (耗费现金)10% 低,市场吸引力,高,常见的分析模型 高 企业竞 争地位 低,低,常见的分析模型 价值链,内向 后勤,采购 技术开发 人力资源管理 公司基础设施,生产 制造,外向 后勤,营效与 销售,售后 服务,常见的分析模型,SWOT 分析,常见的分析模型 7 S 模型 结构,战略 技能,共有
7、 价值观 职员,系统 风格,价格,餐饮,休息室,舱位选择,转机,服务,速度,航班频率,竞争要素,分析模型 高 指标水平 底,“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子”,2012-11-29,27,目录, ,管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录,问题的解决依赖于事实的支持,2012-11-29,29,问题,假设,所需要的 分析,数据及 来源,首先确定什么是你真正需要的, ,信息会用于作什么？ 将会怎样来用？ 为什么会是这个信息？ 什么时候需要？ 需要花多少钱？ 这个信息有多么重要？,2012-11-29,30,问题清楚后，开始考虑所需要的是
8、怎样的资料,资料 31,“First Hand” 2012-11-29,第一手资料,第二手资料,2012-11-29,32,资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应 ? 所需要的资料找不到，怎么办？,?,?,?,?,尝试各种可能的资料来源 对资料的真实性要有判断 资料搜集是一个互动的过程,确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其 量化，或者两者都需要,33,需要了解的是态度、原因、行为等等 定性分析 人们做什么，为什么做，如何做？ 2012-11-29,需要了解的是程度等等 定量分析 有多少人做什么，等等？,时间是关键, ,2012-11-29,为资料搜集预留足够的时间 定期了解进展情况 明
9、确轻重缓急 34,记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的 工具，而不是研究的驱动力,2012-11-29,35,访谈, 帮助你掌握第一手资料,访谈由两部分组成,2012-11-29,37,访谈执行 面对面 或 电话访谈,访谈设计与安排,2012-11-29,38,访谈设计 模拟访谈与 修改 拟订问题大 纲 收集背景资 料 确定访谈方 式 确定目标,2012-11-29,39,访谈进行 结束与下一 步 提问与答 复 情况说明 自我介绍 会前准备,2012-11-29,40,访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，这些信 息将用于支持后面的分析与结论 例如，访谈日志可包括:, ,会议日志 关键数据
10、可改善领域 强处 未来计划 变化的障碍 竞争对手数据 其它,2012-11-29,41,访谈的四个重要文件 计划 提纲 笔记 日志,2012-11-29,42,其它方法 抽样调查 小组座谈会（Focus Group）,财务信息,财务报告通常包括什么？,2012-11-29,44,计划,运营,投资,融资, 库存, 土地 物业, 贷款, 企业债券 股东证券, 员工 无形资产 研发, 采购 生产 营销 人工,财务报告不含哪些信息？,2012-11-29,45,创新与 学习方面,客户方面,公司是否在为股东创造价值？ 财务方面,客户对公司的满意 程度如何？,企业内部 公司主要商业流程的运作在质量、速度及
11、生产效 率方面表现任何？,财务分析只是间接地度量其它 方面,公司在产品和服务方面有 什么改善与创新？,盲人摸象,2012-11-29,46,目录, ,管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录,报告格式, ,2012-11-29,主要论点 支持论据 48,图表应用 - 定量分析,2012-11-29,49,组成 或,列项,时间序列 或,频率 或,关联 或,图表应用 - 定性分析,2012-11-29,流程,相互作用 50,结构,2012-11-29,51,图表应用 11,目录, ,管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录
12、,Issue Tree 练习,某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。 请完成,2012-11-29,53,下面的 Issue Tree: 该公司是否 应该明年 进入中国 呼叫中心 外包服务 市场？,项目管理,2012-11-29,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 预算,质量 控制,项目 沟通,项目 管理 54,项目管理,项目范围, 2012-11-29,最充分地了解客户的需求 将项目范围细分后，再制定项目时间表 让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求 如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响 从项目成员获得所有的子项目报告
13、，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告 55,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 行政,项目 沟通 项目 预算,项目管理,项目成员, 2012-11-29,挑选能胜任的项目成员 确保所有成员在项目上的时间 项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并 尽量减少对项目的影响 项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈 56,项目 范围,项目 成员,时间 安排,项目 行政,项目 沟通 项目 预算,项目管理,项目时间安排, 2012-11-29,制定有明确时间段的项目时间表 明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺 如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通 如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员
