{企业管理案例}杜邦公司案例分析

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1、杜邦 Dopont,杜邦发展,杜邦特色,杜邦探索,“军火大王” 单一的火药生产,第一个百年,第一阶段,第二阶段,第三阶段,DuPont,食物与营养，保健，服装，家居 及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道,第二个百年,第三个百年,“化学大王” 化学制品，材料和能源,第一阶段,发展简介,SWOT分析,组织结构,第一阶段成功经验,第一阶段：发展简介,E.I.杜邦在白兰地酒河边买了一块地，开始建造他自己的火药厂。,SWOT分析,weakness,opportunity,threaten,-1802-1902 年，军火需要剧增 -与之竞争的企业基本无法跟其竞争 -美国对火药的需求很大，辽阔的

2、大陆有待开发,先进的技术 产品质量保证，竞争者难以超越 -在美国市场上居支配地位，占50%以上市场份额,市场变化多端，错综复杂 战争的不确定性导致企业面临着火药业萧条的困境,第一阶段 第一个百年,strength,-企业规模不大 -产品单一，基本上是火药,战争,1812 年的英美战争,第二次森密诺尔战争，直到1842 年才平息了森密诺尔人的反抗,1839年，阿鲁斯托克战争,18461848 年间，美墨战争,1898年，美西战争,1812 年的英美战争,1839年，阿鲁斯托克战争,18461848 年间，美墨战争,1812 年的英美战争,1898年，美西战争,1839年，阿鲁斯托克战争,1846

3、1848 年间，美墨战争,1812 年的英美战争,单人决策,厂长,特点：直线型组织结构，所有决策由厂长亲自决定,优点：这种方法节约成本，权利集中，决策迅速，命令统一，结构简单。,缺点：1.部门之间协调能力差。2.随着组织规模的扩大，领导者容易把自己陷入错综复杂的矛盾中，影响公司正常发展。,成功原因：1.规模不大 2.经营产品单一（火药） 3.亨利等领导者精力非凡,早期经营成功的因素,-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。 -政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。,美国政府对外战争造成对火药的大量需求 美国允许私人持有枪支弹药，火药成为了日常生活的消费品 西部开发，开拓荒地对火药大量需

4、求,-实行的是终身雇佣制，防止技术外流 -在对一支服从命令、遵守纪律的劳动大军长期压榨中，活得巨大利润。,杜邦家族与美国，法国头面政界人士密切的政治关系,杜邦火药的广大市场,火药公司的经营管理方面,第二阶段,发展简介,SWOT分析,组织结构,第二阶段成功经验,1902,1902年公司创始人的三个曾孙买下了杜邦公司。这三兄弟制定了杜邦公司向新的方向发展的计划。杜邦向化学方向综合发展。,1958,1981,成立国际部，开始大规模海外投资,斥巨资收购大陆石油公司，公司资产和收入增加了1倍,1982,1990,杜邦扩大了其农业产品品种，开发出新一代成本低、毒性小的杀虫剂：杜邦Glean,杜邦同默克制药

5、公司成立医药合资企业,1999,杜邦百分之百地拥有了先锋国际种子公司。并从大陆石油公司撤资,SWOT分析,weakness,opportunity,threaten,-工业迅猛发展，国际形式一片大好 -国家鼓励支持工业生产，出台各种政策法令,第一阶段火药的大规模扩张为公司培养了一批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员，化学家等 第一阶段高额利润提供了巨额积累 -致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产,过去许多产品的专利权纷纷满期，产生一些法律纠纷 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战,第二阶段 第二个百年,strength,-刚进入转型阶段时，困难重重，家族制的管理思想根深蒂固，很难吸收高管精英

6、 -由于公司规模还处于发展壮大阶段，战线过长过广会导致资金运转不佳，资金汇拢也受阻,集团式经营,董事会,执行委员会,总办事处,工厂一,工厂二,生产部,销售部,采购部,人事部,财务部,特点： 直线职能制，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工,组织结构变化原因： 公司的第三代继承人仍然采取单人决策制，由于公司规模逐渐壮大，事务增多，领导人把自己陷入日常琐碎中。,优点： 1。秩序井然，职责清楚，效率大幅度提高 2。避免了董事长陷入琐碎事务中，执行委员会分担了职权,缺点： 1。权力过于集中，组织没有弹性 2。市场变化多端，缺乏快速适应市场的能力,多分部体制,董事长,副董事长,副董事长,财务总

7、部,咨询总部,事业部,事业部,事业部,销售科,财务科,人事科,采购科,工厂一,工厂二,工厂三,特点： 事业部制，政策制定与行政管理分开 ，集中决策，分散经营,组织结构变化原因： 1。第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营 2。原有组织对成长缺乏适应力,优点： 1。最高层集中精力做好战略决策，长远规划 2。调动经营管理人员的积极性 3。组织具有灵活性与适应性,缺点： 1。架空领导，控制力下降 2。管理人员浪费，内耗大,第二阶段的成功经验,进入新的生产领域和市场方面,新建生产厂的选址方面,化工新产品的分配和销售方面,第二阶段是杜邦公司从单一经营的火药公司成功地向多种经营的化学公司转型

8、的时期。这一时期中，杜邦公司在进入、开发和保护市场方面都显示出了一些较为定型的操作程序，发展了当初由公司开发部所创立的基本模 式，取得了值得重视的成功。因而，这些经验很值得人们研究。,极其重视广告业务,采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场,进入新的生产领域和市场方面,调查,商家沟通,控股,诱惑威胁竞争者,认真地 对该领域的产品和市场进行调查，确认此中首要的技术创新厂商,努力获取技术专利权及生产工艺中每一个关键步骤上的技 术援助,开始赢利后，杜邦公司便设法出资买下合资者的全部产权或至少也要使自己占据该企业的多数股份,杜邦公司也总是诱使它与自己建立合资企业或签订相互给予产品生产许可证的协议,通

9、常是采取与其合资建立新企业 的方式，使社邦公司的经营管理人员很快地与这家厂商紧密地结合在一起,如果厂商拒绝“好意”，杜邦则以专利权诉讼作为威胁。这种威胁是以雄厚的资金实力为后盾的，很少有哪家厂商不认真考虑,新建生产厂的选址方面,杜邦公司是极其谨慎的，尤其重视不失时机地获取运输和电力生产领域中技术改进所带来的成本效益,例如： 在20 年代期间，它打破了大批工业行业集中于美国东北部的惯例，在南部建立了三座人造丝厂、四座玻璃纸厂和一座大型合成氨厂。在南部建厂的好处除了工人工资比北部低之外，还在于南部提供了丰富的廉价水电资源以及低价的房地产资源，使得新工厂的整个系统能够充分地应用当地水电站提供的电力。

10、这种作法无疑使杜邦公司充分地获得了经济技术进步所带来的成本效益,化工新产品的分配和销售方面,雇用有自然科学方面经验的大学毕业生,建立了自己的培训部门来保证杜邦的销售服务人员熟悉这些新产品的大量技术细节,很快地为广大的消费者所接受和认可，使得这些新产品以很高的速度大规模地推向市场并占领市场,极其重视广告业务,“用化学力更美好的生活创造更美好的物品” “Better things for better living through chemistry”,采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场,杜邦公司通过兼并和购买外国技术来扩张生产和市场的战略，希望转向通过自己内部的科研开发来扩大公司经营的战略

11、,兼并格拉塞利公司 兼并美国橡胶公司 投资美国钢铁公司 1930 年，它兼并了生产杀虫剂的罗斯勒一哈斯莱切化学公司 控制了陷入财政困境的雷明顿军火公司,第三阶段,发展简介,SWOT分析,业务组合,杜邦启示,2003,2003,出售英威达公司，杜邦进入了企业转型的新阶段。,推出新杜邦战略。,1999,SWOT分析,weakness,opportunity,threaten,-经济全球化，无限发展空间 -国家更加愿意把一些大的国际订单交给实力雄厚的大企业,坚持“技术创新”的理念，不断推出新产品 涉足新兴产业生物技术领域 公司成立自己的研发部门,时局动荡，经济危机带来严重的损失 各大实力不可小视的公

12、司虎视眈眈，竞争相当激烈,第三阶段,strength,-公司规模庞大，存在监控不当和管理不及时的问题 -管理层次较复杂，无法有效快速的实施决策,新杜邦的业务组合,杜邦公司,杜邦公司进入了一个新的转型阶段，五大业务平台是杜邦农业与营养，杜邦涂料与染料技术，杜邦电子与通讯技术，杜邦高性能材料以及杜邦安全与防护,农业,楼宇及建筑,电子材料,能源与公共设施,工程塑料,包装及平面艺术,医疗保健,制造业,交通与运输,安全与防护,政府,杜邦启示,科学的经营管理是企业生存和发展的生命线,科学研究与开发是杜邦公司 发展战略的组成部分,关注市场，市场的适应能力要强,具有社会责任感，关注安全与环保 ，树立良好的企业

13、形象,科学管理 锐意创新,杜邦特色,技术创新,安全环保理念,技术创新,技术创新的前提,技术创新的经验,技术创新的前提,1.环境要素,2.市场意识,3.经济要素,技术创新的经验,由当前严峻的全球环境 资源问题给予解决方案,将不同领域融会贯通， 并产生新突破,敏锐发觉市场,经验,重视研究工作并大量投资,充分利用外界条件,建立特殊组织结构 和鼓励政策,杜邦的安全环保理念,分享经验,把社会责任当己任,坚持以高标准开展所有的经营活动，不断追求零事故，组织团队对生产经营当中存在的环境问题进行针 对性的整顿，并实施可持续发展项目,可持续发展必须有利于环境，有利于世界各地的民族，有利于业务发展也必须有利于环境

14、，有利于世界各地的民族，这就是杜邦人所理解的 可持续发展的含义，我们希望能够应用杜邦科技为中国可持续发展贡献一份自己的力量,杜邦探索,我们的课题,企业的消化能力,企业承诺环保、安全等成功之间的联系的思考,科技研发成本与利润之间的效用比,企业的消化能力 一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方法可能遇到的问题？,自己研发生产,收购一家该领域公司,合资,在位优势,收购企业负有债务,（规模经济）,被收购企业正常运营需要大量资金,员工安置,产品差异,很难获得核心技术,消化问题,（规模经济）,企业承诺环保、安全等成功之间的联系的思考,杜邦成功的原因之一在于其承诺安全、环保理念，但是这与其成功之间还缺失若干环节，下面进行讨论并探究：,科技研发成本与利润之间的效用比,问题： 杜邦每年投入研发的费用达20亿美元，几乎每天就有一项专利获得通过，而并不是每个研究项目都能获得专利，更不是每个专利都能在一定时期内获得效益，而这些巨额投资能否得到回报并产生足够的利润来维持科技研发的可持续发展？,探究方法： 查资料。获取研究A个课题所花费的成本B，这A个课题中获得专利的数目M，M个专利在一定时间内获得效益的个数N及利润P。计算专利研究率L：M/A，专利获利率K:N/M,以及利润成本比H:P/A。H大于一则获利，反之亏损。,Thank You !,