{企业发展战略}企业物流运作管理与发展战略

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1、,企业物流运作与发展,Page 1,我们为什么 需要/改进 物流水平与绩效？,一、物流与供应链变革,Page 3,竞争,全球化，国内外企业面临着越来越强的市场竞争压力,Page 4,新的变革新的挑战,如何保证更好地以客户需要为中心进行产品和服务的创新？ 如何更快地建立全球范围的规模业务效应，提高销售量，降低产品成本？ 如何将成功的产品更快地推向市场？ 如何充分利用跨国的物流、资金流和信息流的自由流动来提高企业价值创造的效率？ 如何调整企业组织结构，使之更适合市场发展的需要，在兼顾效率的同时为所在市场提供更好的服务？ 如何尽快地实施基于互联网络的信息技术来整合企业供应链，来加快企业反应速度？ 如

2、何通过实施客户服务的策略以及技术支持体系来更好地维护和发展客户关系？,Page 5,重新定位发展战略,业务全球化更快地建立全球范围的规模业务效应，提高销售量 产品客户化加强对各地市场的研究，围绕客户开发成功的产品并更快地推向市场 供应全球化充分利用跨国供应链的物流、资金流和信息流的自由流动来提高企业价值创造的效率 组织矩阵化调整企业组织结构，在兼顾职能效率的同时为所在市场提供更好的服务 管理信息化尽快实施基于互联网络的信息技术来整合企业供应链、加快反应速度和更好地维护与发展客户关系,Page 6,高速、准确、无纸化的信息流动,顺畅、连续并与需求吻合的产品流动,面向内部外部的整合,二类供应商管理

3、,供应商管理,计划,订单管理,研发,客户关系管理,询价,产品生命周期管理,行政管理,分销,生产,客户伙伴,会计和财务,技术支持,策略,营销和销售,基于流程的管理,供 应 商,客 户,Page 7,新型供应链的目标,提高反应速度 与竞争对手相比，同样快或更快速的将产品送达用户以及对市场中情况的变化作出相应的供应链策略和模式的变化的能力 提高信息的透明度 具有对从原材料采购到产成品配送环节信息全面的监控、控制和改变策略和运作模式的能力 控制多变要求的能力 可以连续监控和改进计划与预测的准确性，减少非预见性的活动对供应链效率的影响,Page 8,供应链模式的转变,供应商,制造商,零售商,消费者,分销

4、商,承运商,通常是线状结构 时常有脱节的情况 通常围绕职能而不是流程为中心进行建立 被动反应而不是主动管理 信息难以透明 各自独立的信息系统,S,S,S,S,S,S,M,CM,S,S,S,S,M,S,CM,D,D,D,M,M,D,生产商 供应商 分销商 代工生产商,Distributors,Transportation,Consumers,S,D,M,CM,“网络型”结构而非“线状”结构 企业间的供应链结构而不是单个企业的供应链 整合的供应链信息流 高度透明的供应链,供应商,制造商,零售商,消费者,分销商,承运商,物流,资金流,信息流,物流是企业供应 链运作的核心活动,Page 9,供应链复杂

5、程度,供应链的反应速度,低,高,供应链的进化,分散金字塔,流程金字塔,整合的企业,企业对企业,虚拟的网络,1880-1970s,1950-1980s,1970-1990s,1980-2000s,1990-2000+,高,该转变过程反映了供应链的复杂程度的提高以及客户对供应链反应速度的要求，更是对管理模式本身进化的推动,Page 10,物流的基本定义,现代物流是供应链过程的一部分，有计划地将原材料、半成品和产成品由生产地送达至消费地的所有流通活动，以满足客户需求。(美国物流协会) 其内容包括用户服务、需求预测、情报信息管理、物料搬运、订单处理、选址、采购、包装、运输、装卸、废料处理及仓库管理等。

6、 物流是指物质资料物理性运动及其相关支持活动。运输和储存构成物流的两大支柱。,Page 11,国际物流商的服务趋势,国际物流商的服务趋势： 提高供应链的整体透明度 通过信息加强供应链的绝对控制 尽量低的库存增加现金流动， 最短的交付周期 为客户度身定制的解决方案 以期达到货主将物流作为竞争性优势之一： 促进货物在安全、可靠和节省成本的方式下流动 增加产品总体的竞争性和有效性 缩减由于库存及相应资产而产生的成本 改善客户服务 增强客户忠诚度,Page 12,物流枢纽中心,国内原材料、国内成品,国外原材料、国外成品,国内原材料、国内成品,国外原材料、国外成品,业务功能 国内原材料、成品出口 国内原

7、材料、成品中转 国外原材料、成品进口 国外原材料、成品中转 物流联运、配送 内陆运输始发 出口航运、空运始发,关键效能指标 总物流服务水平 物流处理时间 准确程度、准时程度 信息透明度 手续简便程度 服务全面性、灵活性 特殊服务、安全性 总物流服务成本,国内,国外,国际物流枢纽中心的定位,二、企业物流模式与选择,Page 14,企业物流模式的选择（1/4）,传统自营物流模式（第一/二方物流模式） 企业自身拥有物流的运输、仓储、配送等功能，在进销存业务过程中只存在供方和需方的物流活动，供需双方按照交易协商合同规则各自进行运输配送以及安排货物的存放保管等物流活动,Page 15,企业物流模式的选择

8、（2/4）,功能性外包物流模式 基于传统运输、仓储等功能的企业或部门分别承包供需双方一系列的物流工作、任务或者功能的一种外包型物流运作模式。 它介于自营物流与现代第三方物流之间，通常以生产商或经销商为中心，物流部门/企业几乎不需专门添置设备和业务训练，只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划，管理过程相对简单。 目前我国大多数物流业务就是这种模式，实际上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。,Page 16,企业物流模式的选择（3/4）,现代第三方物流(3PL)运作模式 指由物流的供方、需方之外的专业化或综合化的物流企业以契约合同的形式经由第三方物流网络向供需双方提供全部或部分物流服务的

9、业务模式。 第三方物流企业通常实际拥有物流资源实体(无论是自有或通过租赁)，通过帮助供需双方把货物从总供应地运输到需求地来谋取利润。目前一些电子商务网站普遍采用这种模式。,Page 17,第三方物流(3PL),第三方物流可以称为物流企业，非第三方企业中进行的物流称为企业物流。 第三方物流的出现源于企业战略核心竞争力发展观点和外包理论的成熟，使企业能更好的配置自身的资源实现产品的生产和销售，因此第三方物流在早期是面向单个企业发展的，虽然第三方物流企业同时服务于多个客户，但是每个客户都是以一个单独的实体来对待。 第三方物流企业是具有行业特征的，通常包括集成物流、国内物流和国际物流。集成物流指那些同

10、客户结成战略伙伴关系，帮助客户管理供应链大部分功能的物流企业； 国际物流主要是指那些处理进出口物流的企业，比如“中外运”和“中远集团”。,Page 18,第三方物流(3PL),综合第三方物流服务的内容主要包括六个环节： （1）货物配送，即及时准确地将货物送到指定商家和地点； （2）连锁经营（过去只限于餐饮、零售，现在则扩大到家电、建材等各个行业），即实现内部物资的统一配送； （2）包装加工，即根据货物的特点和客户的要求进行包装；（4）销售前后的服务，包括海关报关、中介代理、广告参展等； （5）仓储运输，即运用海陆空交通系统安全运输和仓储货物； （6）电子商务，即利用Internet等通讯工具联

11、系业务、跟踪服务、业务咨询等。,Page 19,第三方物流(3PL),综合的第三方物流大大扩展了物流服务范围，为上游厂商提供产品代理、管理服务和原材料供应，全权代理下游经销商配货送货业务等。 综合的第三方物流项目必须进行整体网络设计，包括信息中心的系统功能设计以及配送中心的选址流程设计等。 例如，在实施供应链最基本功能的层次上，一个第三方物流可以通过确定和安排一批货物的最佳运输方式来增加价值；在最复杂的层次上，第三方物流可以与整个制造企业的供应链完全集成在一起。 在这种情况下，第三方物流为制造企业设计、协调和实施供应链策略，通过提供增值信息服务来帮助客户更好地管理其核心能力，并能通过利用第三方

12、物流来降低物流费用。,Page 20,企业物流模式的选择（4/4）,第四方物流模式（the Fourth Part Logistics，4PL） 许多物流企业开始放弃物质意义上的供应链业务，而更加依赖于供应商管理库存(VMI)、延期、仓库监管和供应商关系管理等方面的复杂功能。 第三方物流分化成为能够提供全面供应链物流解决方案的物流服务商，通常被称为第四方物流。,Page 21,第四方物流(4PL),第四方物流解决的主要内容包括以下方面： （1）准确把握复杂的客户需求，提供全面而完善的整体供应链物流解决方案； （2）根据客户特殊的需求整合和改善供应链流程，这种设计是一个基于产出的结果，而不仅仅是

13、成本减少的问题； （3）承接供应链多个职能和流程的运作责任包括制造、采购、库存管理、供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理等； （4）协调与监控供应链节点企业之间的合作关系，保证供应链上各个环节计划和运作的协调一致和紧密集成； （5）围绕供应链整合和同步问题，提供多个行业供应链解决方案的开发与咨询； （6）充分利用信息技术、战略思维、精细分析、流程再造和卓越的组织变革管理等手段为客户提供增值服务。 运用第四方物流，供应链中各节点企业能更好地关注于自身的核心能力，充分利用企业的物流资产和资源，进而实现全程供应链管理。尽管企业可以把所有的供应链活动外包给第四方物流，但是通常第四

14、方物流只是从事供应链功能和流程中的某些关键部分。,Page 22,供应链中物流运作模式的选择,Page 23,Page 24,供应链物流运作协调控制机制,企业如果要有效降低供应链整体物流成本，使得各节点企业都能够分享物流成本节约和服务水平的提高所带来的第三利润，那么需要定义供应链物流运作的协调控制机制，以此来调节与控制物流的运作过程，根据对供应链本身运作模式的考察分析，可以建立供应链物流运作协调控制机制的整体框架。,Page 25,信息系统对供应链物流协调控制机制的支持,销售信息,预测系统,ERP/定单管理系统,运输管理系统,EDI /Internet,生产工厂,高级规划系统,生产执行系统,工

15、厂与仓库间运输,条码 / 呼叫中心,仓库 （仓库管理系统）,仓库 （仓库管理系统）,EDI/Internet,堆场管理系统,交换接口,SC买方ERP,EDI Internet,EDI Internet,零售行业客户,条码/POS,仓库与客户间运输,堆场管理系统,条码/呼叫中心,企业总部,三、供应链环境下的企业采购,Page 27,Page 28,Page 29,Page 30,供应商的选择与评价（能力）,Page 31,供应商的选择与评价（积极性）,Page 32,Page 33,供应定位模型,供应定位模型 确定供应商评价所投入时间和精力的优先顺序 确定供应商评价的重点,Page 34,供应定

16、位模型,Page 35,关键采购项目,它们是高价值且高风险的项目，因此需要公司最大的关注！ 公司需要花费大量时间和精力用来评价关键项目的供应商 大量的评价标准是相关的高水平的 供应商积极性是基本的 供应战略 供应商数量:1个 关系性质:合伙关系 合约类型:长期“合伙”合同,Page 36,关键采购项目,供应商类型 必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力； 必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力； 企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围； 供应商的业务战略必须与企业的业务战略一致； 供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位； 供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系； 供应商不能试图利用其支配地位。,Page 37,供应链环境下的准时采购策略,准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理 JI