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1、管理诊断报告 （咨询成果文件编号：002）,企业管理与人力资源管理咨询项目,绝密文件严禁外传,1,重要说明,本报告是新华信项目组在两周调研的基础上，通过对电广传媒股份有限公司（以下简称电广传媒）的内部访谈、问卷调查和现有内部资料的审阅，而提出的新华信对电广传媒企业管理和人力资源管理方面问题的初步分析。 1、是两周访谈、调研的一个小结； 2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节； 3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表扬、说优点； 4、语言表达可能有所过分，未必完全恰当。 这些初步的分析和判断是新华信进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，新华信会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成
2、切实可行的适合电广传媒的企业管理与人力资源管理方案。 本报告旨在分析电广传媒在管理方面的问题，不针对任何个人。 除非特别说明，货币单位均为人民币。,2,一、项目进展回顾 二、问卷报告摘要 三、管理诊断分析,目录,3,湖南电广传媒股份有限公司委托北京新华信管理顾问有限公司为其提供的 “湖南电广传媒股份有限公司提升综合竞争力咨询”项目，由企业管理与人力资源管理、战略规划和企业文化建设三部分组成。本次开展的是子项目：“企业管理与人力资源管理咨询”,理解公司战略 了解管理现状 管理问题分析诊断,治理结构建议 管理模式设计与选择 内部控制体系 管理培训,组织结构设计 岗位职责 职务说明书 经营目标考核体
3、系,绩效考核体系 薪酬结构设计 高层激励约束 人力资源开发方案 管理培训,前期诊断,组织设计,人力资源体系,管理框架,4,本项目预期提交八大成果,成果一：湖南电广传媒股份有限公司完善公司治理结构建议 成果二：湖南电广传媒股份有限公司内部控制体系 成果三：湖南电广传媒股份有限公司组织架构设计与职位说明书 成果四：湖南电广传媒股份有限公司经营目标考核体系 成果五：湖南电广传媒股份有限公司高管人员激励约束方案 成果六：湖南电广传媒股份有限公司薪酬改革方案 成果七：湖南电广传媒股份有限公司员工考核体系 成果八：湖南电广传媒股份有限公司人力资源开发报告,5,项目进度按计划进行,实际进度,下步安排,周 1
4、 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12,项目启动,公司治理结构与管理模式建议,内部控制体系设计,组织结构与部门职责设计,成果完善与项目服务,前期诊断步骤一,管理框架步骤二,组织设计步骤三,9月5日总结汇报,6月10日启动会,集中访谈调研，了解管理现状,企业管理诊断,人力资源步骤四,成果完善步骤五,6月30日第一次汇报,7月11日第二次汇报,8月8日成果汇报,岗位说明书设计,经营目标考核体系设计,员工绩效考核体系设计,高层激励约束方案设计,薪酬体系方案设计,人力资源开发方案设计,6,为了迅速了解电广传媒，新华信项目组访谈了电广传媒总部绝大部分中高层管理人员和部分骨干员工以及下属公司中高层共
5、41位员工，其中总部27人，下属分、子公司14人。本报告结论具有足够的代表性,高层人员,中层人员,员工,总计,合计,9,12,下属公司,公司总部,11,3,27,14,41,6,信息来源：电广传媒访谈统计,7,6月12日18日共发放管理调查问卷96份，回收60份，回收率63%。问卷分析具有代表性,问卷回收率统计表,信息来源：电广传媒管理问卷调查报告,8,目录,一、项目进展回顾 二、问卷报告摘要 三、管理诊断分析,9,问卷调查背景,问卷调查是开展管理咨询项目过程中获取客户信息的重要手段。根据本次咨询项目的整体安排，在电广传媒项目组大力配合下，新华信项目组组织了本次抽样调查。本次调查的基本出发点是
6、试图通过科学系统的调查，全面准确了解电广传媒企业管理和人力资源管理现状及其存在的问题。调查结果一方面可以作为项目设计方案的重要依据，同时也为电广传媒改善管理提供有价值的信息。 需要强调的是调查问卷的信息搜集统计结果是被调查样本的态度看法，我们将这种态度理解为一种倾向，而调查数据所反映的倾向可能会与客观事实有所偏差。为此，提醒调查结果的使用者，在引用调查结论作为决策依据时要适当考虑相应的风险。,10,调查结论摘要发展战略和企业文化,电广传媒已经有了自己的发展战略，但是由于没有制定系统的发展战略规划，所以并没有根据公司战略制定出相应的职能战略，各子公司也没有根据总部整体的战略规划开展经营活动 电广
7、传媒缺乏自己独特而明确的企业文化，员工对公司缺乏认同感和归属感。,11,调查结论摘要治理结构、管理模式和内控体系,电广传媒还没有建立一起一套被广泛接受的总部对下属公司的内控体系。从职能上看，相对而言，计划、财务和投资的管理体系较为合理，人事、资产、业绩评价的管理体系更需要完善。 电广传媒现行的公司治理结构并不完善，不管是对于总部的高管人员还是对下属公司的经理层都还没有建立起一套科学有效的激励约束机制。 电广传媒总部对各下属公司还没有建立起一套科学的管理模式，总部（不管是中高层管理人员还是部门职员）与下属公司高管人员在授权合理性上存在较为明显的分歧，意味着总部和下属公司对于合理授权没有形成统一的
8、认识。,12,调查结论摘要组织结构,电广传媒的组织规范化程度较高，职责明确，统一指挥，但是在具体的职位编制上不太合理，导致很多职员的工作强度较高。 电广传媒现行组织的专业化程度不高，尤其是体现在现有职员的综合素质不能满足业务和管理的需要。 电广传媒的组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善。 电广传媒现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级越低授权越不充分。 电广传媒现行的组织沟通渠道还不太通畅，在内部信息透明度和合理化建议方面的问题较为突出，同时，层次越低的职员其内部沟通存在的障碍越为明显。 电广传媒的组
9、织运行效率不高，公司的决策和制度不能得到有效落实。,13,调查结论摘要人力资源管理,电广传媒员工对现行薪酬体系的满意度低，主要问题在于现行薪酬制度的薪酬标准和绩效相关度不高以及薪酬结构不合理，薪酬的内部公平度和外部公平度都不高。 员工对于职业发展充满期待，但是公司缺乏系统的员工职业发展规划，员工培训不足，晋升选拔程序不太公正，员工职业发展空间有限，职业发展道路不明确，所以员工对于未来晋升机会表示悲观。 公司现行对于部门的绩效考核体系不太合理需要进行改善，而且非常有必要建立个人绩效考核体系。,14,目录,一、项目进展回顾 二、问卷报告摘要 三、管理诊断分析,15,电广传媒1998年上市以来，凭借
10、公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场获得了高速发展,公司在短短几年内总资产规模扩大了4倍，年均增长率为43,公司在短短几年内净资产规模扩大了3.5倍，年均增长率为38,资料来源：电广传媒历年年报,16,短短几年内，公司已经由原来的单一的广告公司发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、酒店、地产、信息调查等产业的综合性传媒集团公司，成为我国传媒产业的最具影响力的企业之一,资料来源：电广传媒2002年年报,17,但是，公司在获得高速发展的同时，也逐步暴露出公司自身存在的很多问题，这些问题的最终体现为公司经营业绩连年下滑。,净资产收益率达到6是上市
11、公司增发配股的基本要求,资料来源：电广传媒历年年报,18,资产收益率逐年下降的一个主要原因在于主营业务收入没有与资产保持同步增长，资产周转率逐年下降,资料来源：电广传媒历年年报,19,事实上公司也一直在努力扩大业务规模，在传媒主业受到行业客观条件制约的现状下，公司一度在传媒相关领域寻找和培育新的业务增长点,电广传媒非主业投资项目一览表,资料来源：电广传媒历年年报,20,但是公司现行的企业管理和人力资源管理体系明显限制了公司高速扩展，公司在很多投资项目上都没有实现最初的预期,电广传媒非主业投资项目现状一览表,资料来源：新华信访谈信息整理,21,企业管理和人力资源管理体系存在的问题也体现为公司管理
12、费用的大幅攀升，大大降低了公司的盈利能力，这也是导致资产收益率逐年下降的重要原因。,资料来源：电广传媒历年年报,22,根据上述分析，缺乏一套科学系统的企业管理和人力资源管理体系是已经成为电广传媒的发展瓶颈,资产收益率,投资失败率,资产周转率,净利率,投资完成率,管理费用率,企业管理和人力资源管理体系不完善,人才匮乏,管理不力,注： 箭头向上表示上升， 箭头向下表示下降。,23,财务结果所反映出的管理问题，是公司发展中的问题。从企业发展生命周期看，电广传媒目前处于企业生命周期的整合阶段，正向规范阶段迈进,电广传媒所处生命周期阶段,企业生命周期,24,通过对电广传媒总部、各分、子公司内部访谈、调查
13、和对现有内部资料的分析，我们认为，电广传媒在目前发展阶段中的管理问题，突出表现在以下九个方面,公司治理结构方面 高管人员激励约束方面 组织结构设置方面 人力资源管理方面 管理流程方面 制度建设方面 企业信息化方面 企业文化方面 发展战略方面,25,管理诊断分析目录,公司治理结构 高管人员激励约束 组织结构设置 人力资源管理 管理流程 制度建设 企业信息化 企业文化 发展战略,26,一 总部治理 董事会缺乏对经营班子规范和完善的监管机制。 董事会构成比例不当, 大股东一股独大, 存在对公司内部管理的直接干涉行为； 董事在经营班子中任职者较多，既是监督者又是执行者，制衡不足。,公司治理问题综述,二
14、 子公司治理 部分子公司治理结构不完整, 许多子公司股东大会和监事会形同虚设，造成对子公司经营层缺乏足够的监管，子公司董事会未能发挥其应有的作用，多数流于形式。 总部对产权代表（外派董事）的任命和考核不够规范，多数产权代表未能履行其应有职责。 子公司董事会与子公司经营层缺乏足够的沟通，信息不对称导致决策失误和监管不力。 子公司董事会运作不规范给子公司经营层经营决策带来诸多困难。,三 管理模式 目前总部对于各分子公司的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势。,27,问题分析,解决建议,总部治理：董事会缺乏对经营班子规范和完善的监管机制,董事会对公司战略规划缺乏有效规范的监督，评审和审查机
15、制 董事会缺乏科学，民主和合理的对董事和经营班子的审查，提名和任免机制 董事会缺乏对董事和经营班子进行合理和有效的绩效考核和薪酬方案制订的机制 董事会缺乏对公司内部审计制度与执行的监督机制，以及对公司内控制度的审查机制,在董事会内设战略发展委员会 在董事会内设提名委员会 在董事会内设薪酬与考核委员会 在董事会内设审计委员会,战略,董事和经营班子选聘,薪酬和考核,审计,28,独立董事对公司知情权行使不足，造成决策层与经营层的信息不对称，独立董事难以充分行使其职能 大股东在董事会的成员较多，很多公司高层属于大股东的编制，行政机关的市场竞争动力不足，以上因素会导致公司的发展受到大股东行政干预的限制
16、董事有多人在经营班子中任职，既是监督者，又是执行者，无法对自己行使监督职能,大股东,董事会构成,解决建议,总部治理：治理结构不完善, 董事会构成比例不当,独立董事,主动定期及不定期地为独立董事提供充分的信息 在时机成熟时实行公司与大股东人员的完全分开，逐步实现国有股东减持 减少执行董事在董事会中的比例（不超过1/3），将所有权和经营权尽可能分开,问题分析,29,董事会运作机制,治理结构和机制,问题表现,原因分析,解决建议,子公司治理：缺乏完整的治理结构和机制, 董事未能履行相应职责，董事会缺乏合理的运作机制。,董事职责和任职资格,某些子公司经营班子经营不善或严重失职时，缺乏来自监管机构的事前与事中的监督，以至经营情况恶化，给集团带来本来可以避免的损失，虽然现在已更换经营班子，但监管职能缺位的问题没有得到根本解决 很多集团任命的产权代表未能履行相应的职责 某
