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1、秦龙电力股份有限公司投资与战略发展总体报告,Allpku 00306,本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式-给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可,机密,导读：引言,引言 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5 秦龙发电业务的定位与发展方向13 秦龙公司资源与能力分析35 秦龙新投资行业的行业分析44 秦龙新投资行业的选择197 秦龙公司的战略定位212 秦龙公司的战略支撑体系 222 秦龙公司战略的实施244,引言2,项目总体计划安排,第1-78天,2/4-18/6,秦龙投资与战略总体报告 行业研究报告,第79天,19/6,第三阶段汇报,资料搜集、访谈、调查问卷调查问卷
2、报告阶段性报告,秦龙公司组织结构与业务流程设计报告秦龙公司母子公司管理设计报告,第四阶段汇报,秦龙公司人力资源管理设计报告秦龙公司企业文化设计报告秦龙公司财务管理体系设计报告秦龙公司企业诊断报告,第五阶段汇报,第80-109天,20/6-18/7,第110天,19/7,第111-139天,20/7-18/8,第140天,19/8,战略阶段（80天）,组织结构与人力资源阶段（60天）,下一阶段的工作安排,6月20日7月19日,秦龙公司组织结构与业务流程设计报告 秦龙公司母子公司管理设计报告,秦龙公司人力资源管理设计报告 秦龙公司企业文化设计报告 秦龙公司财务管理体系设计报告 秦龙公司企业诊断报告
3、,7月20日8月19日,导读：问题的提出与秦龙面临的根本战略问题,引言2 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5 秦龙发电业务的定位与发展方向13 秦龙公司资源与能力分析35 秦龙新投资行业的行业分析44 秦龙新投资行业的选择197 秦龙公司的战略定位212 秦龙公司的战略支撑体系 222 秦龙公司战略的实施244,问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5,以上市为目的成立的秦龙股份在上市不顺后不得不反思自己的生存与发展,秦 龙 上 市,投资集团：,划拨优质资产，组建秦龙 支持秦龙进行资产重组 让秦龙租赁代管略阳电厂 数度给秦龙公司留存利润 ,秦龙公司：,经营电力企业 进行资产重组 调整组织结构 寻
4、求募集资本投向 ,“秦龙公司上市，是集团公司发展过程中非常重要的战略步骤，是集团公司今年工作的重要任务，集团公司上下必须齐心协力、全力以赴支持与作好秦龙的上市工作。”（引自2001年集团公司总经理齐焕印工作报告）,公司的成立、公司工作的主要目标都为了秦龙的上市，上市成了秦龙的战略重心,上市是目的还是手段,？,“发展才是硬道理”，是秦龙人在目的与手段之间的苦恼挣扎中做出的明智选择,发展才是硬道理,假如秦龙顺利上市，是否能解决秦龙的顺利发展？ 即使上市，如果秦龙不能够找到立足市场竞争，建立自己的核心竞争力，建立能使自己持续发展的正确战略路径，同样会衰落、会失败。 抛开人为因素，立足市场竞争开拓发展
5、才是秦龙长久的道路。,秦龙未能上市，有政策等的原因，但根本的是秦龙不以发展为核心，只追求短期利益（圈钱等）的结果。,即使上市，秦龙完成了作为集团筹资入口的作用，如果秦龙本身不能发展、不能有立足市场竞争的本领，秦龙最终还是会衰落；秦龙在集团中的地位仍然是问题。 如果未能上市，秦龙没有自己的发展，不能在市场竞争中证明自己的价值，秦龙同样在集团中没有地位。,不管能不能上市，秦龙在市场竞争中打拼出来的地位决定了秦龙的一切,如果秦龙顺利上市,秦龙未能上市,秦龙在集团公司中的地位,秦龙在市场竞争中的地位,短期行为和长期发展规律的矛盾。不注重长期发展的规律，没有长期眼光的短期行为，最终会走弯路。例子：海尔注
6、重质量，联想不炒地产等,一心考虑发展的秦龙，不管是谋求上市还是寻求在集团、省内甚至全国的话语权，都是顺理成章、容易实现的。,一句话，发展才是硬道理。,以产权结构为核心的公司治理结构是企业发展的基础，而秦龙公司国有股权一股独大的股权结构从根本上制约了其发展,投资集团一股独大（绝对控股）使国有企业的所有弊病都能在秦龙找到：大股东 并不主要关心，秦龙在市场竞争中如何长期发展（行为短期化），秦龙如何建立 自己的核心竞争力；这必然导致秦龙不可能在市场经济的激烈竞争中取胜。,国有控股企业问题集中表现在经营者个人利益与企业利益不相容,全国人民,全国人大,中央政府,省级政府,地方政府,国有资产 管理部门,企业
7、董事会,企业,长长的委托代理链条 谁都是所有者，谁都不是所有者 所有者缺位 企业经理人无有效监督 内部人控制 经理人以个人利益最大化为行动准则,经理人个人利益与企业利益不相容,这种现象在秦龙以及和秦龙密切相关的集团公司和秦龙子公司中都有不同程度的存在,秦龙大股东投资集团的政府背景和经营者的特殊来源放大了国企的弊病,投资集团的双重职能,放大的国企弊病,投资集团作为公司必须要有获得收益和利润以便生存发展的职能 但作为省政府培植的大型投资集团必须要担负一定的政府职能 这两种职能在某种情况下是冲突的 作为担负两种职能的集团公司，目前主要的经营班子成员大部分来自政府前官员 作为前官员的主要经营班子成员，
8、其思维模式容易打上政府的行为模式，而集团公司的事实存在的两种职能又强化了这一模式,集团公司担负两种常有矛盾的职能，更加重了集团公司不按照市场经济规律来办事 不按照市场经济规律办事的企业不可能有立足市场的竞争力 这为本来就很严重的国有企业经理人以个人利益为出发点考虑企业问题的弊病找到了很好的借口,秦龙和其控股公司经营者的收入模式不能体现经营者的价值也放大了国企的弊病,收入模式,弊病,收入水平较低（和社会各种所有制企业经营者比较） 收入和贡献没有必然的联系 收入和风险没有对称 收入和责任（包括失误）没有必然 的联系,相对较低的收入使国企中经营者为自己谋利益在社会上被“理解” 这使得在国企中，经营者
9、工作努力程度不高 可能为了个人的一些利益，牺牲企业的巨额资产和利润 责任心不强，更少有承担责任的勇气和魄力,如何排除各种非市场因素，按照事物本来的规律求发展是摆在秦龙人面前迫切要回答的中心问题，也是秦龙面临的根本战略问题,秦龙原有发电业务的定位,秦龙新的增长点的选择与进入方式,秦龙未来的业务战略与实现途径,以产权为中心的公司治理结构,按照事物本来规律求发展,秦龙未来的发展战略与方向,以产权为核心的战略支撑体系的改革与设计,适应企业战略的组织结构,经营层激励体系与人力资源体系,导读：秦龙发电业务的定位与发展方向,引言2 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5 秦龙发电业务的定位与发展方向13 秦龙
10、公司资源与能力分析35 秦龙新投资行业的行业分析44 秦龙新投资行业的选择197 秦龙公司的战略定位212 秦龙公司的战略支撑体系 222 秦龙公司战略的实施244,秦龙发电业务的定位与发展方向13,发电业务作为秦龙的核心业务是秦龙目前收益的唯一来源,秦龙业务收益,投资收入,房地产,电力业务,年均收入约1.5亿元,长期投资收入,0.7亿元,短期投资收入,0.02亿元左右,主营业务收入,发电业务,？,业务还没有开展起来,资料来源：秦龙内部资料分析,电力行业是属于资本密集型和自然垄断性行业，行业的进入与退出壁垒都很高,发电行业政府定价、涉及公众利益的行业特点，决定了投入发电行业的资本不可能获得高收
11、益率,电价定价方法,行业管制,发电行业由于涉及到千家万户居民和企业，电价一直是由政府控制。 电力体制的改革将为电价的降低提供了市场化平台，但最高电价的管制在一定的时期内会依然存在。 输配电仍然属于自然垄断性行业。,资料来源：国外电力工业体制与改革,电力行业具有较稳定的营业收入，经营风险相对较低，属于稳妥型投资类行业,经营 指标,经营收入稳定,=,经营收入,相对稳定,资料来源：国务院研究中心， 2000年行业研究报告等相关资料,作为收益稳定、低盈利率的发电行业，是追求安全大额资金的理想投入方向,银行,证券,产业投资,其他投资,高科技产业,传统产业,其他类型产业,高风险高收益,低风险收益不定,资金
12、投资,低风险几乎零收益,高风险低收益,风险/收益不确定,由于电力产业是政府垄断型行业，电价受政府管制的，尽管发电环节走向市场化，只要满足环保条件，政府会保证发电企业的收益率的，因而，发电行业投资风险相对很低。当企业剩余资金较多（几亿人民币以上），可以将发电行业作为投资方向,发电市场已经进入“抢城掠地”的激烈竞争格局，并形成了从东向西的发展梯度,发电行业的外部市场竞争环境非常激烈，秦龙有多少发展机会？,发电行业的产业专业化是社会资源配置最大化、企业运行效率最大化的基础，是发电行业发展的必然趋势,发电,输电,配电,特定配电区域,发电,输电,配电,销售,发电,输电,配电,销售,电力产业专业化实际上包
13、括两个方面：产业分工专业化、各价值环节的专业化两个方面。不论产业分工专业化还是各价值环节的专业化，都是以社会价值最大化为前提的 只有实行专业化分工，才能达到资源配置最大化、企业运营效率的最大化,按产业价值链进行专业分工，在此基础上进行部分环节市场化,垂直一体化价值链,横向一体化价值链,市场化提高了企业的运行效率，也带来了发电企业的购并重组和竞争的加剧,批发,零售,代理,发电,输电,配电,销售,政府管制的自然垄断市场,市场化交易,市场化交易,企业外部市场化： （1）发电厂建设招投标 （2）原材料采购招投标 （3）产品销售靠竞价上网 （4）人才招聘市场化 企业内部市场化 （1）政企分开 （2）两权
14、分离 （3）内部建立经济核算制度 （4）建立内部竞争机制、激励机制,市场化交易： （1）根据市场供需关系决定电价 （2）消费者具有自由选择电力供应商的权利 （3）供应商按照市场化运行规律进行企业形象宣传、产品推广 （4）消费者对服务质量不满意供应商进行投诉,通过对秦龙现有资产和能力进行分析，仅靠自身发展在发电行业很难做大做强,秦龙自我发展,秦龙整合集团内部资源,潜在竞争者加入更降低秦龙在市场上的竞争地位,由于发电企业成功的关键因素在于：规模经济和内部成本控制。 发电行业要具备竞争力，必须要有规模效应，而仅仅靠秦龙自身是没有大规模投资的能力。 发电行业具有一定规模的单个电厂就需要100亿的投资数
15、量级，秦龙无此投资能力。 没有规模投资和再投资能力就难以在发电行业参与竞争，其前途黯然。,秦龙投资能力,？,秦龙有没有充足的发展资金,资料来源：秦龙内部资料分析、北大纵横分析,尽管秦龙为“上市”而优选了优良资产，但除渭河电厂有特殊情况外，其它资产的净资产收益率较低,秦龙的资产中除渭河（19股权）由于特殊的原因（电价远远高于其它发电企业）使净资产收益率很高外，秦龙其它资产的净资产收益率均很低。,资料来源：秦龙内部资料分析,秦龙虽然靠自己的力量难以在发电业务上做大做强，但其庞大的发电资产可以为其进入高回报行业提供战略融资支持,资产融资渠道,企业债券,项目融资,银行贷款,银行授信,商业信用,银行贷款
16、：利用电力资产抵押进行银行贷款 银行授信：由于秦龙信誉好、资产优良、现金流稳定，银行给予秦龙的信誉贷款额度 商业信用：利用秦龙与供应商的谈判能力延迟结算时间而获得资金占有时间 发行企业债券：向社会或社会团体发行企业债券而进行募集资金 项目融资：秦龙在进行技术改造或在对现有机组进行扩容而向社会招商，以项目融资方式而进行资产变现,资产融资价值分析,在投资类型上，发电行业属于稳妥型行业；这为秦龙进入新的积极型行业发展提供了战略上的协同与配合,稳妥型,积极性,稳妥型,积极性,发电行业特点 （1）风险小，管理较易 （2）收益率偏低，但稳定 （3）为企业发展提供稳定的现金流 秦龙资源和能力积累 （1）前期投入大 （2）对人员要求不高 （3）运营模式比较简单,积极性行业特点： （1）风险大，经营难度大 （2）收益率高 （3）行业成长速度快 （4）未来市场竞争激烈 资源和能力要求
