{执行力提升}执行力推荐PPT162

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1、在这月满情浓的节日里，为您送上一份精心准备的礼物。,请点击欣赏！,2020/8/3,1,執行EXECUTION,沒有執行力，哪有競爭力,2020/8/3,2,根據筆者的觀察，一間企業的成功， 30%靠策略， 40%靠執行力， 其他30%呢?當然就是運氣。 運氣無法教，但策略和執行力卻可以言傳。,2020/8/3,3,國外靠執行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力分析，那是無利可圖的產業。 但是，威名百貨的創辦人華頓(sam walton)開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。 例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點

2、，這樣的成果和3%的淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。 除此之外，威名百貨還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無他，唯執行力而已。,威名百貨,2020/8/3,4,書中第四章改變文化，讓公司動起來，更與趨勢科技這半年來全力推行的登高峰計畫(Paramount project)息息相關。 因為全球同仁中新舊各半，最初的創業團隊與後來延攬的專業經理人，在用人、用錢與做事的方法上都

3、有很大的不同。 趨勢內部史無前例地出現部門衝突、分工不合作的現象，以致我們訂定的計畫與策略延宕不行。 經過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終於同意最大的問題在於文化的不同，解決之道唯有加強再造、創造全體共識。登高峰計晝於焉產生。 原掌行銷的怡秦轉而全力推行文化再造，協同所有高階管理階層訂定公司願景、任務、策略執行目標、文化與核心價值觀，然後高階管理階層全部出動，親自周遊列國。,趨勢科技的登高峰計畫,2020/8/3,5,從二00二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的願景、策略與文化，宣揚解釋這些觀念。 獲得

4、全體初步共識之後，再由中階管埋階層繼續依據最高指導原則，與團隊一同定出年度目標與執行計畫。 如此層層相連、直到個人年度工作目標與計畫皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發展目標也符合公司長程發展的需要。 這個執行過程必須環環相扣才能達到上下一心，並且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然後年復一年、週而復始持續執行，這樣策略才能貫徹、願景才能實現。,2020/8/3,6,good idea,正如作者包熙迪所說:當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea。 如果不讓全球各地員工了解、認同公司的經營理念及目標，那麼各自的努力很可能全盤浪費，最終引發公司營運危機。即使擁有再完美的執行力

5、，若是不能與公司的願景、策略結合，依然不能帶領企業走向成功之路。,2020/8/3,7,許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。,2020/8/3,8,執行力不彰,許多策略計畫在實行後成效不彰，往往是執行方面出了問題。每當我參與執行長或事業主管層次的會議時，都會仔細在一旁觀察研究，結果我發覺大部分領導人都太過強調所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執行層面。 我這個人做事一向有始有終，所以每當計畫停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負責的主管:發生了什麼事?長期下來，我觀察到相同的模式，從而領悟到關鍵問題

6、在於執行。,2020/8/3,9,執行是一套紀律與系統,許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這麼一來，領導人才會有時間去思考更重大的課題。這種看法完全錯誤。 執行並非僅侷限在戰術層面，它應該是一套紀律與一套系統。我們必須將執行深植於企業的策略、目標與文化當中。 組織的領導人也必須深入參與其中，而不能只是將相關的工作授權給下屬。許多企業領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執行不了解、也不身體力行，那麼，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種領導人可說是在建造空中樓閣。,2020/8/3,10,在執行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更

7、看清楚產業界的全貌。,2020/8/3,11,深入且積極參與組織事務,領導企業擁有執行力，並不像火箭科學那麼艱深，而是十分簡單明瞭的。 最重要的原則就是領導人必須深入且積極參與組織事務，並且誠實面對真相，不管對人或對己皆然。 不論你是人企業的執行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。任何企業主管，不論公司大小或層級高低，都需嫻熟執行的紀律，這也是贏得領導威信的最佳途徑。,2020/8/3,12,第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,2020/8/3,13,領導人丟了飯碗,僅在二000年這一年間，財星(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執行長遭到開革或被迫辭職。

8、最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。這樣的趨勢延續到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉。,2020/8/3,14,傳統大量生產與接單生產,傳統大量生產與接單生產與這種做法大異其趣之處在於，工廠是在接獲客戶訂單後才開始生產。 與戴爾配合的零組件供應商也是採接單生產，在戴爾的客戶下了訂單之後，再開始生產。等供應商交貨後，戴爾立即開始組裝，並在裝箱完畢數小時之內就運送出去。 這套系統能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一週、甚至更短的時間內就將電腦交貨。 這套系統讓自己與供應商的存貨都減到最少;和對手的客戶相比，戴爾的客戶更

9、能及時享有最先近的產品。,2020/8/3,15,戴爾成功的原因,在個人電腦業成長趨緩後，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷於困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其他業者的差距。由於資產速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現金流量，令對手望塵莫及。 這套系統所以能成功，完全是由於戴爾在每一階段都能一絲不苟地切實執行。 透過供應商與製造商之間的電子連繫，創造出一個合作無間的延伸企業(extended enter-prise)。 某位曾擔任戴爾製造主管的人士便稱讚戴爾的系統為我所見過最佳的製造作業。,2020/8/3,16,變革與執行,現

10、在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼革命、再發明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。 少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。 這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。,2020/8/3,17,執行力成為顯學,現在，企業領導人開始注意到執行與經營成果間的關聯。康柏的董事會在開革前執行長費

11、佛後，董事長兼創辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略並沒有問題，改革應該是在執行方面，我們的計畫是加速決策過程，讓公司更有效率。 朗訊的董事會往二000年十月解聘前執行長麥克金(Richard McGinn)，他的繼任者夏克特(Henry schacht)說:我們的課題在於執行與專注。,2020/8/3,18,執行三關鍵,要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點: 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。 執行是企業領導人首要的工作。 執行必須成為組織文化的核心成分。,2020/8/3,19,執行是一種紀律,執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未事先衡量組織的執行能力，就不可能

12、規畫出像樣的策略。 執行是一套系統化流程，嚴謹地探討如何與是什麼、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。 流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。,2020/8/3,20,欠缺執行力的基本原因,執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。 大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。,2020/8/3,21,威爾許的管理風格,有不少著作談到奇異電器前執行長威爾許的管理風格-尤其是他的強悍與直率。 某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留

13、下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執行文化的典範。,2020/8/3,22,領導人必須親自參與執行,許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節事務。 在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，並且已種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手? 如今經理人幾乎已經成為受人輕視的稱呼。,2020/8/3,23,三項核心流程,領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程， 挑選各級主管、 設定策略方向、 主導

14、營運。 這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。,2020/8/3,24,任命新經理人,包熙迪:當我任命一位新的經理人時，我會請他到辦公室來討論三項課題。 首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協餘地，只要一有違反，就必須立刻離職。 其次，他必須知道顧客至上的道理。 最後，我會說:你必須了解人員、策略與營運這三項流程，而且必須管理這三項流程。你所投注的精力與關心愈多，對公司的貢獻就愈大。如果你不了解這點，就不可能在這裡成功。,2020/8/3,25,人員流程,當公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上；而在組織進行重整時，這個比重會提高到

15、40%。 在此所談的並非面試應徵者或挑選員工，而是真正去了解員工。 我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現優異，誰又需要協助。 接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發言。會後，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，並且寫一封正式信函，確認會議中達成的協議事項。我評鑑員工的表現，不只限於公司的正式考核，而是每年會有二到三次。,2020/8/3,26,威爾許與華頓,無論是威爾許領導下的奇異電器，、華頓(sam walton)領導下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領導下的西南航空，公司內部都可以強烈感受到這些領導人無所不在。幾乎每位員工都

16、認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。 威爾許在奇異擔任執行長二十年，在最後一年任期中，他每週會花十小時來審核公司各單位的營運計畫，同時也密切參與員工之間的對話。即使在事業生涯的最後時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領導公司。,2020/8/3,27,第二章甩開競爭對手的關鍵,2020/8/3,28,每個偉大的領導人對執行都具有天生本能，他們常會說:除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有這類的話。,2020/8/3,29,如果領導人對公司有更全面的了解，就不可能會設定如此不切實際的目標。,2020/8/3,30,推動執行文化,首先，他深入了解公司，到各個部門巡迴訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談並傾聽意見。 他每週傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，也邀請他們給予回應或提出建言。 他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態度。 透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明瞭公司的目標與問題，並熟悉新的領導風格。,2020/8/3,31,簽名與承諾,布朗說:我想要強調的是，以前你的簽名只是預算書上的一個欄位，現在，當你簽名