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1、為什麼要重視執行力？,？大部份主管都強調策略的探討，卻忽略實際的執行層面。 ？大部份員工起初贊成某項計畫或方案，到最後卻淪為虎頭蛇尾。 競爭對手之間要分出高下，關鍵在於執行 力! 缺乏執行力，業績就會受到衝擊，投 資市場不會關心當初精心設計的策略，所 以沒有執行力的高層再也不能推卸責任, 摘自 前言,如果你的企業要在不景氣時 生存下去，或因應環境的改變 而大幅調整營運方向只要你 的執行力良好，成功的機率將 會大為提高。,為什麼要重視執行力？, 摘自 前言,執行力可以： 讓策略實現 甩開競爭對手 擁有執行力十分簡單明瞭，最重要的原則是領導 人或高層主管必須積極參與組織事務，並且誠實 面對真相。,
2、為什麼要重視執行力？, 摘自 前言,何謂執行?,執行是一種紀律 執行是經理人員親自參與執行 執行是融入公司文化之中, 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,執行是一種 紀律,以有系統的方式，認清狀況並採取行動 對每個流程嚴謹深入地 提出質疑 追蹤進度 確保權責分明, 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,執行是一種 紀律, 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,執行如果只靠系統內少數人去做，是不可能成功。 組織中每一個人 都必須了解並 力行執行 的紀律。,領導人必須親自參與執行,走動式管理(Management by Walking around,對公司有透徹的了解，以身作則、主動
3、思考,提出犀利的問題，讓員工去思索自己該做些什麼，確定員工了解事情先後順序,傳授經驗、任務分派、後續追蹤,獎勵擢升能迅速達成目標工作的員工, 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,領導人必須親自參與執行, 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,你所投注的精力、關心越多，對公司 的貢獻就越大 親自領導執行，並非事必躬親，不肯 授權，而是主動的投入。運用本身對 企業的了解，不斷探索與質疑，找出 弱點及關鍵因素，再集員改善。,執行必須融入公司文化中,一般人認為有聰明才智就可以有很好的成就，這種想法只對了一半，還要透過持續性、建設性的鑽研，進入問題核心，例如大多數主管不經過討論就接受銷售額百分
4、之八的成長，但是有執行力的公司內，領導人會鑽研增加銷售額從哪裡來?什麼產品? 誰會來買? 如何吸引市場? 與競爭者比較? -領導人不只是簽字而已，還會不斷追問，直到答案完全清楚為止, 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,有執行力的經營層,透過持續性、建設性的鑽研，深入問題的核心 有知人之明，了解員工的能力、可靠性、優缺點 分派給負責的人，確保他們能配合其中的關鍵部份，落實在日常的工作中 有高度的專注與敏銳的思考，以及進行坦誠且務實之對話的高超技巧 細心琢磨各項細節，挑出值得注意的部分改善, 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,EDS (Electronic Data System)
5、執行作法 有股強烈做得到的精神，相信能為客戶完成不可能任務的信念 推動權責分明與互助合作的精神主持績效會議 對公司營運持續進行檢討，將上個月以及本年度累積的績效與當初承諾的目標進行比較，及早發現問題，激起警覺之心，對未能達成目標者提出解釋，並說明未來有何補救對策。,有執行力的成功案例, 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵,EDS (Electronic Data System)執行作法 由人力資源部門開發一套薪資制度，將報酬與績效連結起來，同時設計了一組網路評量工具，協助業務部門主管強化對員工的考核。同時公司還針對不同部門的需求，為各階層主管提供廣泛的訓練課程。 “我想必需要經過一些情感與精神上
6、的調整，才可能進行這樣徹底的改革，也才 能理解過去我們怎麼做，並不代表未來一定也要這麼做，我們必須要有開放的 心胸。”最後大家成了親密好友，因為我們曾共同絞盡腦汁，費盡心思，一路 走來，這真的是一個十分難得的成長經驗。“ -EDS執行長布朗,有執行力的成功案例, 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵,EDS (Electronic Data System)執行作法 每週傳送電子郵件給整個公司，告知員工他的想法，讓每個員工都能明瞭公司的目標與問題 “我想要強調的是，以前你的簽名只是預算書上的一個欄位， 現在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其他部門許下 承諾。我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這
7、樣做 能讓你們參與公司正在進行的是，也可以讓你們專注於公 司所面對最關鍵的課題。” -EDS執行長布朗,有執行力的成功案例, 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵,經理人行為與修為 改變文化，讓公司動起來 知人善任、適才適所,達成執行力的三大要點, 摘自 第三章 領導人的七大重要行為,負責執行的主管該做些什麼? 才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若執掌? 了解你的企業與員工 實事求是 設定明確的目標與優先順序 後續追蹤 論功行賞 傳授經驗以提升員工能力 了解自我,主管的七大重要行為, 摘自 第三章 領導人的七大重要行為,對公司運作積極投入的主管在視察事業單位時，要將事業單位所面臨的挑戰濃縮為
8、幾項基本要點，最多不超過六項。 和員工建立私人情誼，促進員工的工作熱忱與認同感。 若你的員工表現不佳，必須協助他解決問題,主管的七大重要行為之1:了解你的企業與員工, 摘自 第三章 領導人的七大重要行為,務實的檢討態度是瞭解 我們的公司今年是否表現得比去年好? 和別家公司比起來，我們的表現如何? 別人是不是進步得更多?,主管的七大重要行為之2: 實事求是, 摘自 第三章 領導人的七大重要行為,有執行力的主管 會將焦點集中於 少數幾項應優先執行的重點 讓大家都能清楚掌握,主管的七大重要行為之3: 設定明確的目標與優先順序, 摘自 第三章 領導人的七大重要行為,即使有了簡單明確的目標，如 果沒有人
9、把它當回事也不管用! 因此，每一個人都應受到後續 追蹤的監督，共同檢討重要工 作的進度,主管的七大重要行為之4: 後續追蹤, 摘自 第三章 領導人的七大重要行為,想要讓員工賣力拼出績效，就應該使績效與報酬之間有關。 傑出的主管必須在企業中明訂論功行賞的原則，讓全公司都能認同，成為一種基本的生活態度。否則員工可能會認為自己有如身處大鍋飯的社會主義制度中。 你必須讓所有人明白 唯有績效優良的員工 才會受到獎勵與尊重,主管的七大重要行為之5: 論功行賞, 摘自 第三章 領導人的七大重要行為,身為企業主管最重要的任務之一，就是將功力傳承給準備接班的下一代。 命令與指導其中有極大的差別，傳授經驗是幫助提
10、升能力最重要的環節,主管的七大重要行為之6: 傳授經驗, 摘自 第三章 領導人的七大重要行為,自我了解：優秀的主管能不斷省視自己的優缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優點，改正缺點。 自我掌控：知道自己並非萬能，時時保持求知慾 謙虛：好的主管要知錯能改，還能從中汲取教訓，讓經驗成為日後決策過程中的參考基礎 真誠：唯有真誠的人才能使人信賴 學習：觀察別人的行為可以得到領悟，會發覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。要累積自我評量的經驗，透過自己洞察力提昇自己的實力。,主管的七大重要行為之7:了解自我, 摘自 第三章 領導人的七大重要行為,優秀的經營層不斷省視自己的優缺點，更會從與人相處中了解自己
11、，從而增強優點、改正缺點。 缺乏情緒韌性的經理人將導致無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。內在修為不夠的主管因為畏懼權力被人瓜分，因而避免雇用能力更好的人才，導致組織惡性循環及失敗的命運。 如果你找到能力勝於自己的下屬，便可以為組織注入新觀念與新活力,主管的七大重要行為之7:了解自我, 摘自 第三章 領導人的七大重要行為,如何讓執行力融入文化，讓公司動起來,建立報酬與績效的連結 -獎金與收入做到差異化 建立執行力的社會軟體 -價值觀、信念、行為規範 展開強力的對話 -坦誠追求事實真相 上行下效 -以身作則, 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,如何改變公司文化-建立報酬與績效的連結,建立績效文
12、化的源頭，從 股票選擇權、紅利與調薪 上做差異化, 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,如何改變公司文化-建立執行力的社會軟體,將公司整合為團結而步調一致的整體 經營層共同參與評估會議 員工與別人能共同全力找出最佳的答案 “沒有一個人是全知全能的，所以我們如果遇到什麼問題，很自 然的反應就是聚在一起找出答案，而不是坐在那裡，怨嘆找不 到對策。” -作者包熙迪, 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,如何改變公司文化-展開強力的對話,沒有強力的對話 就不可能出現執行的文化。 許多人煞費苦心追求和諧，不願得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之敵 當和諧的考量佔上風時，解決問題的模式往往如下：主要
13、的長官們離席之後，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場不做出任何反駁, 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,如何改變公司文化-上行下效,“如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成 功。除非你真的樂在其中，否則根本不會有什麼 改變產生。“ 員工所表現出來的行為，就是主管所示範或容忍 的行為，要改變公司文化，就要由改變主管的行 為著手。, 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,知人善任、適才適所, 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,選對的人 做對的事 “當企業進行重大專案時，應特別注意把適當的 人才安置於關鍵的職位上，同時必須強化核心流 程，以化解員工的反抗，確保計畫的執行。“,誰是人才?, 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,一心一意追求成功的人 能激發員工活力的人 能果決處理棘手問題的人 能透過他人完成任務的人 能做後續追蹤的人,如何網羅人才?, 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,面談時要看重應徵者執行的精力與熱誠 是否對執行興致勃勃，還是喜歡空談理論? 深入了解應徵者 了解過去職務中的表現，以及未來工作目標與期望的貢獻 坦白溝通，發掘真相。 坦誠的評量過程，有原則地面試與評量員工素質與績效,
