{企业风险管理}项目风险管理讲义PPT49页

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1、第十章 项目风险管理,10.1 项目风险管理的重要性,项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学和艺术。 风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极作用。 调查显示 59%的失控项目根本没有进行风险管理 38%的失控项目只做了一些风险管理工作（但是其中一半在项目进行过程中没有处理已经发现的风险） 而另外7%的失控项目并不知道他们是否进行了风险管理,如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。 投资当然需要成本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业的经验和资源，也取决于

2、项目的风险管理，包括风险的识别、规避、控制等。 在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。 不同的组织和个人对风险的承受能力不同。 风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。,利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。 风险管理涉及的主要过程包括： 风险管理计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。 风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档； 风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。 风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。 量

3、化风险的工具和技术包括：预期货币价值、风险因子计算、PERT估计、模拟和专家判断 风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施 风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。,风险管理过程是一个反复迭代的过程,明确目标,风险识别,风险分析与评估,抉择策略、设计规律和应对方案,实施方案,评估与审核,10.4 风险识别,识别风险是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。 试图系统化地确定对项目计划(估算、进度、资源分配)的威胁。 从理论上来讲，风险识别可以从原因查结果，也可以从结果反过来找原因。 从原因查结果，就是要先

4、找出本项目会有哪些事件发生，这些事件发生后会引起什么样的结果。 例如，项目进行过程中，用户的需求会不会发生变化，需求变更会引起什么样的后果等。 从结果找原因，就是要根据事情的结果找出其对应的原因。 例如，网络设备的涨价将会引起项目超支，哪些因素会引起网络设备涨价呢？ 又如，项目进度拖延会造成诸多不利后果，那么，造成进度拖延的常见因素有哪些呢？是项目执行组织最高管理层犹豫不决？政府有关部门审批程序繁琐复杂？是开发单位没有经验，还是手头的项目太多？,识别风险的依据： 项目经理和团队成员通过回顾项目风险管理 管理计划、其他计划文档以及风险的目录，可以识别出可能的风险 。 回顾类似项目的风险相关的历史

5、。 还可通过项目管理知识领域，比如范围、时间、成本和质量等识别风险。 例如：计划不充分；错误的资源配置；质量要求的定义不完全；范围控制不当；估算错误；忽略了风险；差劲的冲突管理；计划和沟通比较粗心等。 项目团队通过查阅项目文档、分析项目假设以及收集风险相关信息等方式开始风险识别。,收集风险相关信息时有下列技术： 头脑风暴法：团队成员畅所欲言。 德尔菲法：从专家组得到一致的意见来预测未来的发展。 访谈：通过面对面或电话讨论的方式收集信息，寻求事实。 SWOT分析法：分析优势、劣势、机会和威胁。专注于某些特定项目的可能风险，从而帮助识别风险。,头脑风暴法,对于人员规模较大（超过5人），且人员经验较

6、为丰富的项目，利用头脑风暴法识别项目风险具备很好的优势和效率。 一般的组织原则为： 项目经理主导头脑风暴的会议，并指定记录人员。 所有项目人员参与，鼓励踊跃发言 但每次发言时间应该控制，建议5分钟为上限。 发言只描述风险内容、导致的问题以及预测的发生概率，不作其他风险分析评价。 记录下每个人识别的风险，但不对内容进行分析、评价。 项目经理控制时间和会议进程 时间应严格控制在30-100分钟之间，视人员多寡决定。 会议最后留10-15分钟对会议记录进行确认，让所有成员清楚记录的识别出来的风险。 强调一个原则：禁止对成员发言的内容进行任何诸如“错误”、“幼稚”性质的评价。 头脑风暴会议后，项目经理

7、对识别的风险逐一分析，初步判断一次，剔除一些优先级明显较低的风险，对优先级高的风险记录到项目的风险跟踪记录表单中，进行更深入分析。,德尔菲法,德尔菲是古希腊地名，该方法最早出现于世纪年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。 该方法主要用于一些预测和预测的场合，广泛用来进行预测、决策分析和编制规划工作。 德尔菲法的基本特征 德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法 其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，经过四到五轮，直至得到稳定的意见。由此可见，德尔菲法是一种利用函询形式的

8、集体匿名思想交流过程。,它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点，分别是匿名性、多次反馈、小组的统计回答。 匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。（后来改进的德尔菲法允许专家开会进行专题讨论） 多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。 小组的统计回答。最典型的小组预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。但是这并没有表示出小组的不同意见的状况。而统计回答却不是这样，它报告一个中位数和两个四分点，其中一半落在两个四分点内，一半落在两

9、个四分点之外。这样，每种观点都包括在这样的统计中，避免了专家会议法只反映多数人的观点的缺点。,访谈与调查问卷,访谈 通过一对一或二对一的方式，对访谈对象进行访谈，其目的在于了解访谈对象对实际的过去事项和潜在事项的公正的观点和认识。 访谈前，应当提前向访谈对象提供相关背景材料。 访谈时，需要： 确认访谈对象的职位、背景和当前的职责；并确认他们已经收到并阅读了预先提供的毕竟资料。 识别访谈对象所在的业务单元或部门的主要目标。 确认这些目标是怎样与公司主体的战略和目标一致并支持主体的战略和目标。 确定已设定的企业风险承受力。 识别给目标带来风险的潜在事项和那些代表机会的潜在事项。 在考虑可能性和影响

10、的基础上，考虑访谈对象如何区分这些事项的有限次序。 调查问卷 调查问卷提出参与者要考虑的一系列问题，把参与者的思维集中到已经引起或者可能引起事项的内部和外部因素上。问题取决于目的，可以是开放式的，也可以是结构式的。,SWOT分析法,SWOT分析最早由美国旧金山大学韦里克教授于20世纪80年代初提出，随着国际上企业竞争战略理论的发展而逐渐发展和完善。 SWOT是英文Strength(优势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机会)和Threat(威胁)的简写。 SWOT分析法的基准点是对企业内部环境之优劣的分析，在了解企业自身特点的基础上，判明企业外部的机会和威胁，然后对环境做出

11、准确的判断。继而制定企业发展的战略和策略，后借用到项目风险管理中进行项目战略决策和系统分析。 SWOT分析法是通过具体的情景分析，将与研究项目密切关联的各种主要的内部优势因素、劣势因素和外部机会因素、威胁因素分别识别和评估出来，依据矩阵的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应对策的方法。,其他风险识别的技术： 检查表：基于以前项目中所遇到的风险，给出了了解当前项目风险的模板。 图解手段 因果图或鱼骨图：有助于从根由追踪问题。 参见“质量管理”部分 流程图：反映系统内部各要素之间如何相互联系。 影响图：表示决策问题，反映出一些必要的要素。

12、风险识别的输出： 已经识别的项目风险事件 触发器或风险征兆,10.6 风险定量分析,风险定量分析通常在风险定性分析之后进行。 也可以一同或者分开进行。是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围。 风险定量分析的技术包括： 决策树分析 模拟 技术评审法（PERT）,10.6.1 决策树和预期损益值,决策树是一种图形方法，可以帮助选择在未来结果不确定的情况下，最好的行动路径。 决策树分析的一种较为常用的应用为计算期望损益值 每一个分支都采用预期损益值（Expected Monetary Value, EMV）作为其度量指标。决策者可根据各分支的预期损益值中最大者（如求最小，则为最小者）作为选择

13、的依据。预期损益值等于损益值与事件发生的概率的乘积 即： EMV=损益值发生概率 例如：某行动方案成功的概率是50%，收益是10 万，则EMV=10*50%=5万。 为了使用EMV，必须估计某事件发生的概率或机会。概率通常是由专家估计。,使用EMV有助于计算所有可能的结果和他们发生的概率，从而减少了过度追求激进或者保守的倾向。,决策树分析示例,利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树） 方案A：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出.元。 方案B：随机投掷硬币两次，你需要付出元；如果两次投

14、掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元。,0.25*10=$2.5元 0.5*-1.5=-0.75元 0.25*-3=-$0.75元,GameA:EMV=1,0.25*8=2元 0.5*-2=-1元 0.25*-2=-0.5元,GameB:EMV=0.5,10元,-1.5元,8元=10-2,-2元,-2元,-3元,案例分析,案例描述 江苏某行业业务运营支撑网络管理工程是全国性重点工程，受到该公司领导层的高度重视，委派业务支撑部部门经理为项目总监，张工为项目经理。 在编制早期计划书时，市场部李工不断提出新的需求，而张工“来者不拒”，不停地更改项目计划。 在工程的机房设备平面设计中，张工组织人员自行

15、设计，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内。 本期工程正式完全割接上线前，旧系统仍然需保持运行。保证系统稳定运行是项目团队的第一要务，在系统割接期间，确保7天24小时的业务连续平稳运行。 问题：该工程中有哪些风险？应采取怎样的应对策略？,分析 频繁的需求变更必然会影响信息工程项目的三大目标（进度、成本、质量）。因此引导客户需求对项目经理来说就非常关键，引导得好，项目的开发就会比较顺利，相反，就会给项目带来很多负面影响。 在该项目中，项目经理张工对市场部李工不断提出的新需求采取了“来者不拒”的态度，这是不恰当的，应为这会使项目计划不断变动，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制。 团

16、队成员工作目标也不明确，因此出现了非常严重的需求风险。 为了应对这一风险，张工应该与李工积极地沟通和谈判，使他明白工程的重要意义，并承诺工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，将来新的需求能够通过后续工程逐步实现，从而使需求趋于稳定。,在工程的机房设备平面设计中，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，从表面上看，提高了机房平面空间的使用率，但是由于未充分考虑到设备散热因素，容易造成该区域机器过热而宕机。因此团队的机房设计技术经验不足给项目带来了系统运行不稳定的风险。 可采取风险转移策略来应对这一风险。张工可聘请具有通信设计资质的专家来负责机房设备平面设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行详细的勘察和设计，从而保证设备运行的可靠性，实现工程设计风险的良性转移。,