{管理运营知识}第三章机电企业管理导论

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1、1,第3章 企业技术管理,2,长虹技术核心能力提高：以电视机技术为例,80 年代中期以来， 长虹彩电在全国市场的市场占有率节节上升：1993，11；1994，17.1；1995，22；1996，27；直至1997高达35，取得全面成功。长虹成功的基础之一是电视机技术能力的增长。 第一阶段（70年代），封闭条件下的自主研制。不但能力提高慢，而且造成不必要的低水平重复研制。,3,第二阶段（80年代），技术引进、消化吸收，模仿创新。这一阶段以1979年10月，长虹与松下达成协议，为松下组装5000台14英寸彩电起步。在消化吸收和模仿创新生产技术的同时，长虹开始改进机芯，在引进的M11机芯的基础上，

2、模仿设计了TA机芯。 第三阶段（90年代初），合作设计，在合作中学习。90年代初，长虹作出上马大屏幕彩电的抉择。长虹选择东芝公司做为合作伙伴。,4,第四阶段（90年代中），自主设计。这一阶段NC6、CN5、CN7和A6机芯的成功开发，使第三代长虹产品在技术上始终处于国内领先地位。因此，这种自主开发中的学习对自主技术能力的提高非常有效，长虹技术能力逐步提高，接近世界先进水平。,5,问题： 1、长虹电视机技术能力提升的过程。 2、长虹电视机技术能力提升的动力？ 3、长虹电视机称霸电视机行业的原因？,6,3.1 企业技术战略与技术创新,了解内容企业技术战略实施与组织管理；知识管理 理解内容技术与技术

3、管理；企业技术战略与技术能力； 掌握内容企业技术创新,7,3.1 企业技术战略与技术创新,3.1.1 技术与技术管理（理解）,技术内涵,用于改造自然的劳动手段、知识、经验和技巧,8,3.1 企业技术战略与技术创新,技术生命周期,4个阶段：初始、发展、成熟和衰退,技术交错前进（技术断裂）：,9,3.1 企业技术战略与技术创新,技术管理,三个维度,国家/政府层面：有助于形成公共政策，快速提升国家科技水平 企业层面：有助于企业竞争力的创造与持续 个人层面：有助于个人社会价值的提高,企业技术管理要点,管理技术生命周期 注重技术发明与创新 战略管理的重要组成部分,10,3.1 企业技术战略与技术创新,3

4、.1.2 企业技术战略与技术能力（理解）,技术战略内容,核心技术选择、获取与培养 已有核心技术的使用 技术跟踪和创新 技术与创新的组织和管理,11,领先战略,跟随战略,模仿战略,技术战略类型,12,3.1 企业技术战略与技术创新,技术能力,类别：,1）技术决策能力；2）技术获取/吸收能力；3）技术应用能力；4）技术管理能力；5）技术创新能力,发展轨迹：仿制创造性模仿创新,内涵：企业组织在致力于消化、使用、适应和改变现有技术方面有效地使用技术知识的能力,13,3.1 企业技术战略与技术创新,3.1.3 企业技术战略实施与组织管理（了解）,企业技术战略实施,外部环境和内部条件分析 战略制定与技术路

5、线选择 技术战略的组织实施：计划、组织、领导,企业技术组织,职能制组织,特点：串行，分工明确，沟通差，开发周期长 适用：基础研究的产品和工艺创新,14,3.1 企业技术战略与技术创新,并行组织,特征：部分并行，多学科、多部门人员协同工作 要求：具备良好的信息系统基础,矩阵组织,特征：将职能和任务交叉组织 缺点：双重领导，协调任务繁重,团队组织：问题解决团队、自我管理团队、多功能团队,15,3.1 企业技术战略与技术创新,3.1.4 企业技术创新（掌握）,内涵,企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值

6、。,特征,创造性 积累性 效益性 扩散性 风险性,16,三星电子公司技术创新,三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等多个领域。 2005年,“世界财富500强企业”评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球排名第39位。,17,在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2002年，三星电子的专利数在全球排名第5。,18,三星电子产品展示,对于正在摸索做大、做强、走国际化之路的中国企业来

7、说，三星电子是一个更接近、更能够被触摸的标杆企业这家企业以速度而著称，7年前还负债170亿美元，而今天已经跻身世界五百强之列；7年前，世界品牌价值排行榜上还没有他的身影，而在随后的7年中，他一路攀升，在2004年全球最具商业价值的品牌排行中名列第21位。,19,3.1 企业技术战略与技术创新,分类,按创新对象分类,产品创新 工艺创新,按创新程度分类,渐进性创新 根本性创新,创新过程（图3-7）,20,3.1 企业技术战略与技术创新,创新模式,自主创新 模仿创新 合作创新,表3-1 技术创新模式对比,21,三洋电机公司的模仿创新 1952年夏，三洋电机当时社长井植岁男看到了洗衣机市场存在的巨大潜

8、力，决定开始制造洗衣机。经反复试验和摸索，充分总结和剖析其他厂家产品的优缺点，最后从产品的安全性能、使用方便程度以及普通老百姓能够接受的价格水平等方面，找到一种比较圆满的设计方案，并试制成功一台样机。正当这种洗衣机准备投产之际，他们又发现了英国胡佛公司最新推出的涡轮喷流式洗衣机较原先搅拌式的性能有很大的提高。三洋公司管理者深深懂得：“后开发的产品，如果在性能上没有明显优于已经上市的同类产品的长处，那么你不仅应当预计到在今后的竞争中必然遭受失败的后果，甚至一开始就应考虑是否投产的问题”。性能优异，价格只有传统搅拌式洗衣机一半的崭新产品，一上市便引起市场的轰动，不仅为三洋公司带来巨大的经济利益，而

9、且使得三洋公司在洗衣机行业站稳了脚跟。,模仿创新案例,22,飞利浦公司技术自主创新,1914 年发明了内置聚光镜的投射灯； 1917 年生产了世界上第一只无线电真空管； 1922 年第一只 X 光管在飞利浦公司问世； 1926 年五极真空管诞生； 1932 年生产路灯钥灯； 1949 年发明了非金属磁体； 1957 年生产了全新的铅光导摄像管； 1960 年生产出全新的推基式晶体管； 1965 年全新的电脑电子记忆系统研究成功； 1970 年研制出 LOCOS 高密度集成电路生产程序； 1972 年推出光学录像激光视盘技术； 1980 年将核磁共振成像系统应用于医疗诊断仪器中； 1986 年推

10、出了硅片摄录影像管所用的影像感应器； 1990 年开发了红绿激光技术； 1991 年发明了 QL 感应照明系统等 。,23,中国强大的资源转化能力： 170多种商品产量居全球第一,分别是日本、英国和韩国的5倍、8倍和16倍 全球40%的手机、40%的微机、45%的彩电均在我国生产 我国鞋产品生产量约70亿双左右，占全球50%以上。 但是，我们为什么勤劳而不富裕？,中国的技术创新能力,24,25,垂直型国际分工的不对等关系,贴牌生产的美国芭比娃娃，在美国售价20美元，我国生产企业毛利35美分。 2004年中国向欧盟出口各类鞋约8.1亿双，平均单价2.69美元。同期我国从欧盟进口鞋数量虽然只有85

11、万双，平均单价达60美元左右。 一双耐克“乔丹五型”运动鞋在美国卖价120美元以上,付给中国工人的工资不到1.5美元。 零售价1800元的阿玛尼领带，中国加工企业连工带料交货价2.5美元7.5美元；某法国名牌女装，90厘米的方巾，巴黎商场零售价680欧元，我国企业下单价50元人民币。,26,2006年,IBM销售额 914亿美元，索尼709亿，三星电子895亿，我国电子百强共1459亿美元。在利润上，IBM 94.2亿，索尼10.8亿，三星电子83亿，我国电子百强共28亿。 我国企业生产的DVD机每台售价不到30美元，专利费10美元，最终利润1美元。2005年上百家企业因此倒闭。 2006年波

12、导手机销量1375万台，销售额67.4亿元，净利润仅为3058.5万元，每台手机净利润仅为2元人民币。 2006年国内彩电企业的平均净利润率仅为1.3%,其中70%成本由外资掌控，行业全部盈利也只有5亿美元。,27,我国有能力实现自主创新的战略转型,企业具有很强的创新冲动 华为、海尔、中兴、联想、奇瑞等企业已在技术、品牌等方面开展卓有成效的创新活动 有成体系的科技资源与力量 有丰富的、比较优秀的人力资源 正在探索、形成激励创新的制度 强有力的政府支持与引导,28,知识获取,知识储存,知识共享,知识传播,包括生产和经营领域的知识，整理、加工和分类,建立知识仓库、知识地图,满足员工对知识的最大需求

13、,提高知识的应用效益，实现和提升价值,3.1.5 知识管理（了解）,29,第3章 企业技术管理,3.2 企业技术管理过程,了解内容技术预测；技术评估 理解内容技术扩散；技术转移 掌握内容研发管理,30,3.2 企业技术管理过程,3.2.1 技术预测（了解）,通过对技术未来发展趋势、技术发明诞生及技术应用领域拓展等进行预计和推测，以便企业制定技术战略,31,行业技术发展趋势,相关新材料、新工艺的发展,新技术对行业未来的影响,复合材料在空天飞机上的应用,电子商务对未来生活方式的改变,技术预测内容,32,影响技术预测因素,科技发展趋势，经济发展水平和趋势 产业发展及竞争态势 社会因素、政治因素和政策

14、因素,3.2 企业技术管理过程,33,把握产业技术未来发展方向的能力亟带提高 【案例】，我国最好的企业之一，深圳中兴通信股份有限公司2006年的主营业务收入超过230亿元，其中，国际业务收入达44%。作为国际化的综合性通信制造业上市公司和全球增长最快的通信解决方案提供商之一，其自身产品设计能力和生产能力方面已经不落后于国际同行，但在技术方向的选择和总体把握方面与国际同行尚存在明显差距。中兴认为：他们的研发部署只能着眼今后35年，而同行的跨国公司可以部署今后510年。,34,3.2.2 技术评估（了解）,技术评估内容,技术的先进性 可行性、连续性 外界环境对技术的影响 技术或项目的经济效应和社会

15、效应 风险性及风险与收益的关系,3.2 企业技术管理过程,35,技术评估分类,项目评估 特定技术评估 问题评估,技术评估程序,3.2 企业技术管理过程,36,技术选择,产业定位 市场定位（重点） 技术定位,技术战略层次选择,技术项目选择,考虑因素：产品技术阶段、技术机会、企业技术创新战略、市场接受程度、制造工艺适应性等,产品技术选择,3.2 企业技术管理过程,风险与收益的比较,37,3.2.3 研发管理（掌握）,研究与开发,研究：科学的方法，探究未知事物的本质和规律 开发：利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能变为现实的一系列活动 广义研发包括基础研究、应用研究和实验开发,研发

16、经济性与风险性,自主开发 外包开发 合作开发,研发模式,研发活动是高投入、高风险活动,3.2 企业技术管理过程,38,研发管理模式,第一代研发管理希望策略模式,第二代研发管理项目研发模式,突出代表是产品及周期优化法（PACE）,第三代研发管理流程优化模式,以创新作为最高的指导原则,第四代研发管理战略研发模式,3.2 企业技术管理过程,39,研发过程管理,启动过程 计划过程 执行过程 监控过程 收尾过程,研发项目管理五阶段（图3-11）,3.2 企业技术管理过程,40,门径管理系统（Stage-Gate System，SGS）,3.2 企业技术管理过程,41,产品及周期优化法（PACE）,一个流程、五个阶段、七个要素,3.2 企业技术管理过程,概念,计划,开发,测试,发布,公司产品 发展策略,市场需求,市场,产品开发流程的五个阶段,42,七个要素,阶段评审决策（图3-14）,3.2 企业技术管理过程,43,项目组织核心小组法：核心小组通常由58个具有不同技术的成员及一个组长组成，是一个跨职能的团队，领导整个项目 结构化产品开发：工作分解结构,3