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1、热烈欢迎清徐县领导莅临指导,太钢 竞争力对标交流资料,二一一年二月,目录,一、公司概况,二、 竞争力对标在太钢,三、公司经营成果,一、公司概况,公司,太钢始建于1934年，是我国特大型钢铁联合企业和全球最大、工艺技术装备水平最高、品种规格最全的不锈钢企业。现已形成年产1000万吨钢，其中300万吨不锈钢的能力。2010年，产钢960万吨，其中不锈钢272万吨；实现营业收入1166亿元，实现利润25.2亿元。2010年在中国企业500强中列第62位、中国制造业500强列第22位。 太钢集团下属全资子公司12个,控股子公司10个,参股公司17个,分公司4个，现有在岗职工40091人，资产总额截止去
2、年底1030亿元。,使命目标价值观精神,企业使命：,为全球消费者提供最精美的不锈钢产品,战略目标：,建设全球最具竞争力的不锈钢企业,核心价值观：,以人为本 用户至上 质量兴企 全面开放 不断创新,企业精神：,李双良主人翁精神,2010年中国企业500强第62位、中国制造业500强第22位。 截止2010年，资产总额1030亿。 集团下属全资子公司12个,控股子公司10个,参股公司22个,分公司12个。其中，不锈钢股份公司1998年在深交所上市，2006年实现钢铁主业整体上市。 在岗职工人数40091名。,规模,能力,生产能力：,新不锈钢工程投产后，成为世界产能最大的、工艺技术装备最先进的不锈钢
3、企业 产 能：钢1000万吨，其中不锈钢300万吨 工艺技术：以铁水为主原料冶炼不锈钢工艺技术等 装 备： 7.63焦炉、4350m3高炉、180t转炉、2250mm热轧机等,技术能力：,太钢技术中心在全国575家国家认定企业技术中心中排名第二；形成了700多项以不锈钢为主的核心技术，其中100多项达到了国际一流水平；建有博士后工作站；山西省不锈钢、铁路用钢重点实验室等。,管控能力：,对标找差，全面推行6、TPM、JIT、5S等先进管理工具和方法,市场能力：,不锈钢国内市场占有率达30%，居国内第一 ； 车轴钢市场占有率91%； 高牌号、高磁感冷轧硅钢连续四年保持国内第一； 双相不锈钢全面替代
4、进口，低温压力容器用9%Ni钢完全替代进口； 铁路货车用T4003实物质量达到国际先进水平，国内市场占有率95%以上 ; 汽车排气系统用超纯铁素体不锈钢销量突破14万吨，市场占有率70%以上； 核电用不锈钢销量超过6000吨，公司成为国内目前唯一可向二代半核电项目成套提供核级奥氏体不锈钢材的企业； 大力开拓国际市场，2010年出口不锈钢37万吨，占国内同类产品出口量的42.11% ；,产品,铁路行业用钢、双相钢、耐热钢、造币钢、车轴钢、纯铁、9%Ni钢等21个品种国内市场占有率第一，产品远销30多个国家和地区。,“太钢牌”不锈钢材获“中国名牌产品”称号,荣获“全国质量奖”,荣获“全国模范劳动关
5、系和谐企业”称号,荣获“中国不锈钢最具影响力第一品牌”称号,社会,荣获新中国成立60周年“百项经典暨精品工程”，不锈钢炼钢工程荣获2009年度中国建设工程“鲁班奖”,二、竞争力对标在太钢,关于竞争力对标管理 对标管理企业成功的捷径 面对日益激烈的全球化竞争，如何在不景气的大环境中逆势成长，力求生存已成为企业最重要的课题。由于互联网的迅猛发展，市场界限变的日益模糊，使得产业的兴衰更迭更显剧烈，客观情势已不容许企业在经营策略的拟订上有所差错。 综观1970年以来的国际经济形势，只有少数的企业领导者能够在三十年后依然稳居龙头地位而不衰。IBM、通用汽车（General Motors）、全录（Xero
6、x）、Philips等许多当初领导市场的知名企业纷纷因为一波波科技、人口和法律的改变，以及非传统竞争者在生产力和品质上的竞进，使得原本赢家的地位受到侵蚀。 鉴于传统的企业管理工具均必须承担不知是否奏效的风险，从他人成功的例子作为学习的典范便提供了一个相当具有实用价值的思考架构。即由将各行各业的佼佼者设为学习标竿的过程来进行改善，企业可以省去独自摸索、反复试错所必须付出的庞大代价，直接汲取最有价值的核心观念。这不仅降低了学习的风险与成本，更可以说是站在巨人的肩膀、搭上成功的便车。,前 言,对标管理（Benchmarking）的观念：就是以任何产业中卓越的公司作为模范，学习其作业流程，通过持续改善
7、来强化本身的竞争优势。换句话说，对标管理是一种谦虚的承认他人的确在某些作业上优于自己，并虚心的向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际作法。也因此自1970年代末期对标管理的观念由全录创始发展以来，仅仅二十年的时间，对标管理已成为众多全球知名企业如IBM、摩托罗拉（Motorola）、杜邦（Du Pont）、3M等等所竞相采用，或以救亡图存；或以巩固领导地位的管理利器。对标就是学习过程、体现学习能力，实现持续改善、追求卓越 对标管理被列入美国马康巴立治国家品质奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)审核的一项关键项目。,历史沿革,1、2000年公司提出
8、对标的管理思想，下发关于统一思想、提高认识、全面推进对标挖潜活动的实施方案（钢党政联发20005号） 目的：降成本、增效益； 建立对标组织体系：成立对标领导组及对标办公室，明确职责； 建立对标指标体系：建立以不锈钢、冷轧硅钢创国际水平为中心的公司级、厂级、工段级、班组级四级对标体系。,2、2001年公司制定三年对标计划，下发关于下发2001年2003年对标目标的通知（钢党政联发20019号），重点强调产品质量对标。 目的：不锈钢、冷轧硅钢产品实物质量三年跨入国际一流水平、其它工序进入国内先进水平行列。 树立质量倒逼的思想。对标挖潜以市场为导向，以客户对产品实物质量的要求为出发点，瞄准国际、国内
9、先进水平，重点要对比质量、消耗指标； 要讲客观，不能强调客观，重在提高竞争力。通过对标找出差距、缩小差距，制定赶超的目标和措施。,3、2003年公司将公司级指标分为“四强指标”及“十强指标”，进一步关注竞争力。 目的：“四强”销售收入进入国内钢铁前四名；“十强”不锈钢的产量达到国际前十名。 厂矿指标实行以动比动，要求对标指标处于上游的进步1位、中游的进步2位，下游进步3位；强调了对标的动态性，不进则退、进慢亦退 建立了对标指标完成情况的定期描点和通报制度。,4、2010年公司下发山西太钢不锈钢股份有限公司竞争力对标工作方案（太钢不锈发【2010】31号），开展全面、全员、全方位的 “大对标”活
10、动 。 竞争力对标工作是“一把手”工程，各单位、部门高度重视，把对标作为各级干部和全体员工的基本思路和工作方法，把对标工作做为本部门、单位管理工作的第一要务。领导亲自组织，快速贯彻落实公司“大对标”活动的要求，系统规划、系统计划、系统推进。 全面发动，充分沟通、协调，形成全面、全员、全方位的对标大气势、大态势，使对标工作深入、扎实、持久开展，宣传部门借助新闻媒介进一步推动对标活动的深入。形成文化 各部门、单位积极组织、搭建各层级、各类别的外部学习交流活动平台和机制，走出去，舍得投入，通过对标，实现改善、创新、超越。 竞争力对标最终形成制度化、流程化、长效化和责任化，建立完善例会推进制度，成为公
11、司实现战略目标的有力手段。,1）李董事长： 在两级中心组学习辅导报告会上要求：对标管理是公司坚持多年的基本工作思路和工作方法，对于开阔视野、提高公司竞争力发挥了很好的作用，必须坚持对标找差，提升经营绩效既包括“硬实力”指标对标，也包括“软实力”人员素质、工作态度对标。 2）集团公司胡总经理： 在公司两会上要求：深化对标找差，提升工作绩效水平。坚持全面对标、科学对标、动态对标，以清理改善成本费用为重要内容，抓住物流、消耗、工艺、质量等关键环节深挖潜力。 3）股份公司刘总经理： 在公司两会上要求：“对标、转变、创新、超越”以优结构提质量降成本为重点，全力提升公司价值创造能力。引深竞争力对标工作，持
12、续完善对标体系，找准标杆，实现全面赶超，并督促干部职工进一步开放视野，增强发展的动力、赶超的压力，使对标工作成为干部职工的基本思维和习惯。,5、2011年公司对标管理提出新要求,（一）对标原则,1、以加快实现公司战略目标为目的，推进经营绩效提升。 围绕加快建设全球最具竞争力的不锈钢企业的战略目标，保持不锈钢在国际市场的领导者地位，通过对标找差，推进经营绩效提升； 2、开展全面、全员对标。 全面对标。要进一步完善对标体系，既包括“硬实力”指标对标，也包括“软实力”人员素质、工作态度对标，把企业运营中的各个环节、各个方面的可比性指标和工作都纳入对标体系，通过全方位、全流程对标找差，消除短板，实现整
13、体进步。 全员对标。就是指各级干部和全体职工都要进行对标，既和行业标杆对，又和自己过去最好水平对，使对标固化为全员日常工作的基本思路和方法。,竞争力对标的体系建设,3、坚持科学对标、深入和持久对标。 科学对标。要科学选择对标企业、科学设置对标指标，在竞争性领域，切实瞄准一流企业，突出关键核心指标；在非竞争性领域，要深入了解、认真借鉴兄弟企业的先进经验。 深入持久对标。就是要克服表面化，以数据为准绳，长期并制度化持久推进。 坚持运用“找准差距、分析原因、明确目标、制订措施、狠抓落实”五个步骤和抓住“找准差距、狠抓落实”两个关键环节的工作方法，突出对标实效。 4、突出重点项目对标，集中力量实施关键
14、突破。 在全面对标的基础上要注重关键和重点项目的对标。抓住公司关键重点项目，集中力量对标改善、提升和超越，对全公司具有重要意义。 5、加强动态管理。 对对标工作要动态跟踪，及时纠偏，公开评价，严格考核。 6、使对标工作成为干部职工的基本思维和习惯。 各级领导干部，以身作则，带头组织员工从设计一张报表、编制一份报告开始，都要将对标方法运用其中，充分体现要干就干最好的目标。,建立公司级和单位级两级组织体系。,（二）公司组织机构,责任分工,各部门、单位作为竞争力对标的责任主体，成立本部门、单位的竞争力对标专业团队，负责本单位、本专业对标工作的组织和落实，各厂、部长为本部门、单位的对标工作第一责任人。
15、 管理部门：捕捉国内外行业先进信息，实施问题管理。（1）围绕本专业提出并告知相关二级单位存在的问题，并组织协助二级单位改进、评价；（2）计财部针对生产经营存在的问题，分专业提出上报公司领导，并告知相关专业部门、跟踪（评价）改进。 二级单位和业务部门：根据管理部门提出的问题和本单位对标过程中发现的问题，提出解决方案，并将改进情况上报相关管理部门。 子分公司：根据公司总体要求，制定本单位对标工作方案，并将对标成果定期报公司相关管理部门。,（三）对标内容,竞争力对标既包括“硬实力”指标对标，也包括“软实力”人员素质、工作态度对标，涉及企业运营中的各个环节、各个方面的可比性指标和工作。,硬实力：是企业
16、以物化形式存在的要素，是衡量企业做大做强的客观标准。如：企业设施、资本、人员、经济规模等。 软实力：是企业整合和使用硬实力的能力，是企业发展不可或缺的支撑要素，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。在企业内部， 企业文化、管理制度、组织模式、领导能力和创新能力是其软实力资源，而在企业外部，品牌和服务、社会责任和企业知名度三个方面则是其软实力的资源基础。,营销对标； 采购对标； 产品结构对标 研发对标； 产品质量对标； 技术经济指标对标；,工艺技术对标； 装备管理对标； 生产组织对标 物流对标； 节能对标； 环保对标；,成本对标； 资产运营能力对标； 财务指标对标； 服务和效率对标； 政策运用对标； 社会责任对标；,硬实力指标对标,硬实力指标对标,组织架构 业务流程 劳动定员 激励机制 创新管理 ,安全管理 文化理念 风险管理 培训管理 企业形象管理 用户服务 ,公司、厂、车间机构设置以及部门、科室的功能定位。,围绕效率、效益，分析生产、技术、管理等各项业务的管理流程、模式、方法及内部控制体系。,人员素质、硬件环境以及岗位设置、劳动强度，工作模式等,单位、员工的考核
