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1、企业人才盘点报告,目 录,DIRECTORY,本次盘点计划,人才盘点的目的,人才盘点的主要内容,01,02,03,人才盘点的目的 人才盘点的益处,人才盘点的目的,人才盘点的目的,人才盘点的益处,盘点对象 人才盘点推进的步骤,本次盘点计划,主管级（含）以上人员 由总公司统一推进,主管级以下人员 由分公司人力资源负责人推进,建立人才发展档案,业绩、潜力双维度盘点,绘制人才地图,识别高潜力人才,梳理关键岗位清单,高潜力人才发展,结果跟进、动态管理,建立继任计划,盘点对象,人才盘点推进的步骤,确定各岗位的胜任力模型,人才盘点需要解决的关键问题 发现高潜力人才 关键岗位继任计划 关键人才发展计划,人才盘
2、点的主要内容,组织与业务战略的匹配问题,发现高潜力人才,关键岗位的继任计划,关键人才的发展计划,人才盘点需要解决的关键问题,01,02,03,04,明确公司经营战略、 业务战略,分析与战略方向匹配的 组织类型,初步明确需要的人才模型 （各个关键岗位）,问题二,发现高潜力人才,制定标准 针对同一群体 采用相同标准和评价尺度,业绩和潜力双维度 业绩是以往的工作结果 潜力是未来的发展空间,绘制人才地图 九宫格,业绩标准划分,业绩分类 不合格（需提升） 合格（符合要求） 优秀（杰出）,定 义 未达到预期的要求 持续的满足业绩要求，有时候超越预期目标 持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标,备 注 10
3、% 15%,基于盘点人员过去1年的工作绩效按照以下分类,需提升（10%左右） 符合要求 杰出（15%）,潜力标准划分,潜力分类 高潜力人才 中潜力人才 低潜力人才,定 义 未达到预期的要求 持续的满足业绩要求，有时候超越预期目标 持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标,将盘点对象的发展潜力做如下分类,低潜力（10%左右） 中潜力 高潜力（15%）,1、一般由上级设定目标，自己不做调整 2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 3、做事情保守求稳 4、想把工作做好的愿望不强烈 5、针对自己的表现，很少向上级反馈,潜力分类,低潜力,成就动机,学习能力,洞察力,前瞻力,1、提高能力、丰富经验的愿望不强烈
4、 2、接受和掌握新知识、新技能的速度慢 3、接受组织规范和标准，坚持使用传统方法 4、对新知识、新技能掌握较死，可迁移性低 5、胸襟不够开阔，很少跟别人分享交流,1、对问题反应较慢 2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 3、相信传统做法，很少表现出革新意识,1、注重问题的解决，对问题的根源关注不够 2、只关注个人业务范围，限制了看问题的高度 3、认为公司战略离自己太远,中潜力,1、主动给自己设定目标 2、主动为自己订立衡量进步的客观标准 3、经过周密盘算后，敢于冒风险 4、表现出把工作做好的愿望 5、关注自己的业绩，主动与上级沟通,1、重视个人成长，善于从经验中学习 2、能够较快地理解和掌
5、握新知识、新技能 3、经常总结做事情的方法，并取得了进步 4、能够把学到的新知识、新技能用到实际工作中 5、清楚自己的不足，主动向他人请教,1、对问题展现出较强的理解能力 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 3、能够跳出常规模式，并提出更好的方法,1、经常会预测到问题的发生 2、能够跳出画面看画 3、考虑问题有大局观,高潜力,1、为自己设定并努力实现挑战性的目标 2、阶段性对自己的进步情况做总结 3、果断正确决策，勇于承担风险 4、表现出把工作做好的强烈愿望 5、对自己的表现是否出色非常关注,1、个人发展目标明确，对掌握知识、技能的愿望强烈 2、快速在新旧知识、技能间建立联系，掌握速度快 3
6、、整合或改进工作方法、流程，明显提高了效率 4、活用新的知识和技能 5、开放，能否定自己，愿意向不如自己的人学习,1、反应敏捷，快速抓住问题主旨 2、在有限的信息下快速准确地决策 3、挑战原有的思维模式，迅速产生新想法,1、预测发展趋势，敏锐把握机会 2、站在更高的层次上考虑个人或部门行为 3、时刻关注公司战略，保持业务与战略的一致性,潜 力,业 绩,高,中,低,不合格,合格,优秀,有多少人？ 都是谁？,有多少人？ 都是谁？,有多少人？ 都是谁？,有多少人？ 都是谁？,有多少人？ 都是谁？,有多少人？ 都是谁？,人多吗？ 都是谁？,有多少人？ 都是谁？,有多少人？ 都是谁？,潜 力,业 绩,高
7、,中,低,不合格,合格,优秀,6个月内 新提拔人员,进一步 提升绩效,现在需要提拔的高潜力,发挥优势，提升绩效,进一步提升绩效和能力,发展其更高级的技能,降职 或辞退,纠正其 行为表现,经验丰富的“专家”,潜 力,业 绩,高,中,低,不合格,合格,优秀,1、分析原因、警告 2、严格要求业绩提升 3、调岗,1、沟通明确下一步，有计划的晋升、 轮岗，进行业绩辅导 2、合理激励,1、制订下一步发展计划（后备人员） 2、重点激励,1、明确能力发展重点，有针对性的培训或辅导 2、合理激励,淘汰、转岗,现岗位上发展， 严格要求提升能力,NO.01,人才地图九宫格,NO.02,NO.03,确定关键岗位的识别
8、因素 （评价标准）,形成关键岗位清单,形成关键岗位继任计划,当前任职者 目前可以接替者 需13个月培养者 需18-36个月培养者,业务影响 （关系到企业的核心竞争力）,难培养 任职者内部培养周期长,难获取 任职者在人力资源市场的稀缺性,关键指标贡献 （影响企业的经营成绩）,关键岗位识别因素,关键岗位清单,建立高潜力人才发展档案 （经验地图、职业发展规划）,高潜力人才评估 （明确优劣势、职业发展潜力）,形成高潜力 人才发展计划,生产管理 技术研发 市场营销 物流管理 职能管理 运营管理 新基地建立 项目管理,从事生产技术创新与管理、现场生产管理、品质管控，以及设备维修等相关工作经历 从事新产品、
9、新工艺的开发与管理等相关工作经历 从事市场研究、产品定价与推广，以及销售渠道建设与维护等相关工作经历 从事物流规划与采购等相关工作经历 专注于从事某项职能（如财务、人力资源、行政管理等）的工作经历 独立对某项业务的损益负责，即全面管理某个利润单元的工作经历 领导某个厂址选择、建厂、生产、市场开拓和市场销售等全面工作的经历 领导某个跨业务、跨部门、跨职能联合项目组的工作,经验类型,定 义,离职风险/离职影响标准,离职风险,离职影响,低：职业发展模糊、个性求稳、目前职业符合其个人能力 中：职业发展规划清晰、不断自我学习提升、愿意承担更有挑战的工作 高：职业发展明确、个人综合素质较高、对目前的职位及薪水流露出不满足、有迹象表现正在寻找新的工作机会,低：个人技能水平不突出、可替代性强 中：个人综合素质较高、岗位的可替代性稍弱、或目前有人员可临时兼职 高：个人综合能力优秀且系公司关键岗位的人员，离职短期会对公司的某项具体工作开展带来被动、或会影响到公司公司业绩,高潜力人才发展评估,姓名/部门 入职时间（工龄） 现岗位任职时间 离职风险 离职影响,优势项 待发展项 短期职业潜力 长期职业潜力 个人发展计划,
