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1、企业文化与团队建设 罗秀英 2015年7月,01 企业文化概论,02 与企业文化共生,03 打造共生团队,前言,前言,对企业文化有理解、传递、改进或创建责任的企业高中层管理人员 5人以上团队的负责人,适合对象,01 企业文化概论,02 与企业文化共生,03 打造共生团队,1.1 企业文化概论,圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也。文化不改，然后加诛说苑 人治、法治、文治 “文化”的本义是“以文教化”，它是一种治理天下的手段：”文治“。,1）什么是文化？,人治：管理者的无上权威君要臣死，臣不得不死；父要子亡，子不得不亡。 法治：法律的无上权威王子犯法，与庶民同罪。 文治：价值观内核
2、的无上权威仁义礼智信，温良恭俭让,第一章 企业文化概论,1.1 企业文化概论,企业文化是在企业成员在相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。（爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN） 比如说： 济世养生 用户价值高于技术价值 胜则举杯相庆，败则拼死相救,2）企业文化概论,类似于裙带关系，小舅子文化的 内部潜规则算不算企业文化？,第一章 企业文化概论,1.2 企业文化的起源,近年来，企业文化一直是管理实践和管理学研究的热点。,社会背景。20世纪20年代开始盛行的古典管理理论遭遇后现代主义挑战。 泰勒和法约尔的
3、经济人&科学 与 梅奥的社会人&人本 之争 经济背景。20世纪80年代，美国经济开始衰退，日本经济却异军突起，对美国乃至整个西方经济构成挑战。管理学家经过研究发现，是日本的文化带来了日本的崛起。,第一章 企业文化概论,1.2 企业文化的产生,近年来，企业文化一直是管理实践和管理学研究的热点。,顺应这两股潮流，在20世纪80年代，企业文化概念产生。 企业文化管理”四重奏“： 威 廉 .大 内： 美国如何迎接日本的挑战（日本文化由信任、微妙性和亲密性所组成，它们对于提高劳动生产率很重要。） 帕斯卡尔&阿索斯： 日本企业的经营管理艺术 迪尔&肯尼迪： 企业文化 彼得斯&沃特曼： 寻求优势,第一章 企
4、业文化概论,1.2 企业文化的产生,四重奏阐明的企业文化理念：,7S管理理论。分析一个企业的文化，可以从”战略、结构、制度、人员、风格、技能、最高目标“7个领域着手。 美国企业重视战略、结构、制度三个刚性因素；日本企业则不但重视刚性因素，更重视软性因素：人员、风格、技能和最高目标。这也是日本企业超越美国企业的关键所在。 成功的企业管理的八个特征：行动迅速、接近客户、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为驱动力、坚持本业、简化结构、宽严相济。 杰出而成功的企业大多拥有强有力的企业文化。,四重奏构成了企业文化的研究核心：人本,第一章 企业文化概论,1.3企业文化中的人本理念,尊重员工,对
5、员工关怀备至,以奋斗者为本,第一章 企业文化概论,1.3企业文化中的人本理念,人的价值高于物的价值 用户价值高于生产价值 共同价值高于个人价值 社会价值高于利润价值,兰德公司 研究成果,兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现百年不衰的企业都有一个共同特点：,第一章 企业文化概论,1.3企业文化中的人本理念,当代企业文化最突出的特征就是坚持以人为本。“以人为本”可以从两个角度来考虑：,一是从利益分配角度，扭转原本只注重客户利益、股东利益而忽略员工利益的情况，适度提升员工利益的分配额度，找到促进企业竞争力提升，有利于企业发展的最佳平衡点。 比如： 薪酬哲学中体现利益分享原则：员工持股
6、计划（股权计划和期权计划）。 福利哲学中体现人人平等原则：打破股东、领导和员工之间的福利等级，实行一站到底。,第一章 企业文化概论,1.3企业文化中的人本理念,当代企业文化最突出的特征就是坚持以人为本。“以人为本”可以从两个角度来考虑：,二是对人性基本规律和人的发展客观规律的尊重，就是俗称的人性化管理，即重视人、尊重人、关心人、理解人、信任人、发展人、激励人、成就人，注重感情投资，倡导平等沟通，鼓励民主参与，确保利益公平，营造平等、尊重、亲和、信任、合作、分享、快乐和爱的团队氛围。 比如： 尊重宗教信仰。杰斐逊研究所的穆斯林礼拜堂。 提倡艺术的沟通。三明治策略（夹在两大赞美中的小批评）。,第一
7、章 企业文化概论,第一章 企业文化概论,1.3企业文化中的人本理念,人本构成了企业文化的研究核心，但人本是否是企业文化研究的终极目标？,企业文化除了研究人本以外，同样研究企业管理中的刚性因素，比如：质量、创新、产品、市场、客户需求，生产效率。实际上，研究人本更像是企业文化建设的手段而不是目标，企业文化建设的目标是希望从人本角度出发，提出更好的企业管理方式和方法，创造出持久经营效能。 所以：1）企业不是家，裁员是正常的。 2）企业不会无条件支持个人的成长，企业和个人更像是基于既定利益上的合作伙伴。,我们首先必须从文化回归到企业的本质，来确定我们真正需要的东西。（帕斯卡尔）,第一章 企业文化概论,
8、1.4企业文化案例分享,A公司是一家专业提供IT服务的公司，在他们业务中，有一项数据录入业务：替客户将各种各样纸面数据录入电脑系统。A公司为这项业务配置了一个100人左右的数据录入团队，这些人都是高中或者大专生，薪酬虽然不高，但是福利非常好。 2014年A公司引入了一位运营副总裁Joe。Joe上任以后首件事就是买入了一套最新的数据识别系统，这套系统可以大幅提高数据录入的准确性和效率，按照Joe的设想，有了这套系统，原有的数据录入团队人数可以减少至少2/3，公司一年光是人工成本就能节约600万以上。 但是整个系统推进的过程中，Joe发现，情况比他想象的要复杂的多：系统的硬件设备频繁出故障（事后发
9、现多数都是人为操作失误导致的），系统录入数据准确率比人工录入还要低，团队出现消极怠工，员工散布各种小道消息，公司几次三番重申纪律也无济于事，客户对数据质量不满，直接找总裁投诉。 面对这些情况，Joe顶住压力，找了数据部门的领导一起，商量要整顿数据录入团队，希望通过解聘一部分人肃清团队。部门的领导对此不置可否。Joe和总裁商量，总裁说，你觉得合适就行。 于是Joe直接接手整个数据录入团队，运营总监奉命协管，Joe要求他做一套业务和人员整顿方案，总监一拖再拖，Joe干脆亲自出马，开除了十几个人。,案例分析：,第一章 企业文化概论,1.4企业文化案例分享,这件事成为导火索，引发一系列连锁反应：已经谈
10、妥的几个项目，客户突然反悔不签了；三十多个同事联名上书给董事长，说Joe是害群之马，破坏了A公司长久以来以人为本的传统，动摇了公司生存的根基，继续聘用他会导致公司人心更加不稳；被开除的员工向法院提起诉讼，本地媒体做了跟踪报道，公司不得不启动危机公关。 董事长就这些情况和总裁、Joe商量，Joe认为，引入数据识别系统有助于公司从中低端的IT服务中脱身，转向高技术含量高回报的优质项目，而且还可以重新定位公司品牌形象。这个过程会对一部分员工造成冲击，但为大局考虑，这种震动在所难免。 董事长和总裁面面相觑。 一个月后，在董事长的暗示下，Joe提交了辞职报告，离开了公司。由他引进公司的数据识别系统由于懂
11、得使用的人不多，录入效果又差，最终被公司当做二手资产处理了。没过多久，Joe开除的人重新回到公司工作，数据录入团队仍然维持在100人左右规模，数据质量经过一段时间的调整后，慢慢的恢复到了原有水平。其他业务也没再出过意外。公司重新恢复平稳。 Joe对此很不是滋味，他开始反思，自己究竟错在哪里？,案例分析：,第一章 企业文化概论,1.4企业文化案例分享,企业文化的奠基者埃德加.沙因说过这样的话： 经常地，企业文化并不需要改变，需要改变的是组织个体在现有企业文化中的工作方式。,01 企业文化概论,02 与企业文化共生,03 打造共生团队,第二章 与企业文化共生,2.1什么是与企业文化共生,所谓与企业
12、文化共生，是指：在理解、传递、改进和创造企业文化基础之上，个人获得生存和发展，并建立在组织内的影响力。,企业文化构成 企业文化的类型 如何判断本企业文化类型,第二章 与企业文化共生,2.2企业文化构成,物质层文化: 企业环境、产品、标识、标志 办公室布局要前门有屏风，背后有靠山 企业的宣传页，网站。 行为层文化：人际关系、员工行为、文体活动 墙上的冬瓜，两边滚； 睁大眼睛，闭上嘴巴。 加班文化。领导不下班，我就不下班。,企业文化构成有四部分：物质层文化、行为层文化、制度层文化、精神层文化,制度层文化：领导体质、管理制度、组织结构 听多数人意见，由少数人决策。 五人决策制。 以业绩为先导的晋升制
13、度。 精神层文化: 企业精神、价值观、经营哲学 美国消防员中层领导：First in, Last out. 稻盛和夫：同甘共苦，敬天爱人。 乔布斯：不惜一些代价取悦客户。,企业文化的核心层是价值观,企业文化构成有四部分：物质层文化、行为层文化、制度层文化、精神层文化,2.2企业文化构成,第二章 与企业文化共生,第二章 与企业文化共生,1）迪尔&肯尼迪的分类：,2.3企业文化的类型,迪尔与肯尼迪的分类,第二章 与企业文化共生,1）迪尔&肯尼迪的分类：,2.3企业文化的类型,企业经营活动的风险程度,高 低,风险型文化： 适用：风险大、反馈慢的企业，比如：石油开采、航空航天。 特征：崇尚未来，权威、
14、技术、逻辑、条理重要，有企业例会仪式，决策自上而下 个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔 群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、接待礼仪君子之交、 良师益友 缺点：官僚、缺乏激情 文化建立目标：勤奋、精湛,1）迪尔&肯尼迪的分类,第二章 与企业文化共生,2.3企业文化的类型,强人型文化： 适用：高风险、反馈快企业，如：管理咨询、证券投资、广告，文体娱乐业 特征：崇尚个人英雄主义，认为机遇很重要 个人要求：强烈进取心、强烈权利欲、高智商。 群体习惯：衣着、语言、环境要与众不同、时尚，同事关系、接待礼仪平淡 缺点：多数是短期行为，流动率高，凝聚力低 文化建立目标：竞争性、攻击性、创新性,1）迪
15、尔&肯尼迪的分类,第二章 与企业文化共生,2.3企业文化的类型,按部就班型文化： 适用：风险小、反馈慢企业，比如：银行、保险公司、政府机构、公共事业、医院 特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事很重要，内部礼仪、等级森严 个人要求：遵纪守时，谨慎周到。 群体习惯：保守、细腻、周密、平稳 缺点：过于保守 文化建设目标：诚实、守信、正直、严谨,1）迪尔&肯尼迪的分类,第二章 与企业文化共生,2.3企业文化的类型,拼命工作、尽情玩耍文化（工作与娱乐并重）： 适用：风险小、反馈快关注客户需求的企业，如：各种销售公司、餐饮业、中介业务 特征：工作数量很重要，提倡刺激性活动 个体要求：拼命干、尽情玩、善于
16、交际、敏感 群体习惯：是生活习惯标准的中产阶级、小资，同事关系、接待礼仪热情、亲密 缺点：缺乏思考、不周密，不持久 文化建立目标：关注客户、热情、团结、人本管理,1）迪尔&肯尼迪的分类,第二章 与企业文化共生,2.3企业文化的类型,第二章 与企业文化共生,2）奎恩的分类：,2.3企业文化的类型,奎恩的分类,第二章 与企业文化共生,2）奎恩的分类：,2.3企业文化的类型,人际关系模式,手段：凝聚力，士气 目标：发展人力资源,弹性,内部过程模式,手段：资讯管理沟通 目标：稳定，控制,开放系统模式,手段：灵活性，适调性 目标：成长，资源获取,理性目标模式,手段：计划、目标设定 目标：生产力、效率,人际关系模式：重视凝聚力，人员士气和人力资源发展； 开放系统模式。重视灵活性，成长，资源获取以及外部的支持等。 内部过程模式：强调内部控制，重视信息的管理和沟通，稳定与控制 理性目标模式：强调生产力和效率，主张通过规划、目标
