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1、高效经理人为何高效,高效的管理者可能魅力四射,也可能情趣全无;可能富于幻想;也可能强调数据。但是他们都会坚持8种做法 深圳奇正九鼎公司,前两个做法赋予他们所需的知识,接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动,最后两个做法确保了整个组织的责任感,他们会问:什么事情是必须做的 他们会问:什么事情是符合企业利益的 他们制订行动计划 他们承担其决策的责任 他们承担起沟通的责任 他们更专注于机会而不是问题 他们召开富有成效的会议 他们在思考和说话是习惯用“我们”,而非“我”,一. 获得所需的知识,第一个做法是自问:“什么事情是必须做的。” 注意,这个问题问的可不是“我想要做什么”。 认真的思考和对
2、待这个问题,是在管理上取得成功的关键。,在回答“什么事情是必须做的?”这个问题时,人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。 但是,高效经理人不会因此而分心,他们就会集中完成一个任务。 “但是,我还没有碰到过哪个经理人可以同时处理两个以上任务,并且仍然保持高效。” 所以,提出这个问题之后,高效经理人就要确定优先要务,并且牢牢地抓住不放。 案例:通用电气 CEO 杰克.韦尔奇,特别提示: 在原先的首要要务解决之后,是按原排序解决第 二要务;还是重新检视环境,排定和选择新的首 要要务?,高效经理人的第二个做法是自问“什么事情是符合企业利益的?” 它与第一个做法同等重要。凡不符合企业利益的决策,最终将损害
3、所有利害关系人(stakeholder)的利益。 案例:杜邦公司的男性家族成员的晋升,二. 制订行动计划,经理人是实干者,他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前,对于经理人来说是毫无用处的。 在付诸行动之前,经理人必须规划好自己的路线。这需要考虑许多方面,比如: 想要得到的结果; 可能受到的约束; 未来要做出的修改; 当中需设置的检查点(check-in points); 以及应该怎样安排自己的时间等等。,注意: 对于以上问题,即使答案是肯定的,也不能保证行动就会有效。 但是如果违反这些约束条件,行动就必定是错误的,会无果而终。,首先,经理人必须通过下面的问题来确定自己想要得到的结果:“在未
4、来1年半到2年的时间,企业期望我做出什么贡献?我要致力于取得何种结果?时限有多长?” 然后他要考虑行动会受到的约束:“这条行动路线是否合乎道德?在组织内是否能接受?是否合法?是否符合组织的使命,价值观和政策?”,行动计划是关于意愿的陈述,而不是承诺(commitment),所以不能让它成为束缚,而应根据情况的变化予以修改。 制定书面计划时,应当预先考虑到它需要一定的灵活性。 行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。,建议:在行动计划中设置两个检查点: 第一个安排在计划时段的中间点,比如一年半的计划会在第9个月设置一个检查点; 另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前,行动计
5、划必须成为经理人时间管理的基础。 对于经理人来说,时间是最稀缺和最宝贵的资源。 无论组织属于何种类型,是政府机构,企业,还是非营利性组织,他们从本质上来说都是时间的消耗者。 关于制定行动计划的案例:拿破仑制定详细的战前作战计划,三. 行动,把计划转化成行动的时候,经理人必须特别注意决策,沟通,机会(并非问题)和会议等事项。 下面我们对其进行逐一讨论,承担决策责任: 在下述内容没有确定之前,决策就不算达成: 谁对决策的执行负责; 最后期限 哪些人会受到决策的影响;这些人必须知道,理解和赞成这个决策 必须把决策通报给哪些人,即使决策对他们并无直接影响 大量的组织决策碰到了麻烦,就是因为没有解决这些
6、基本的事项。 案例:日本市场的失误 定期反思决策,与第一步的精心制订决策一样重要。,关于人员聘用和晋升的决策,是有所决策中最关键而又最难制定的。 对人事决策的研究表明:这些决策中真正成功的只有三分之一;另有三分之一结果平平;剩下的三分之一则是完完全全的败笔。高效经理人了解这一点,所以他们会检查自己所做的人事决策的结果。在管理得当的企业里,经理人能认识到,谁要是不能胜任新的岗位尤其是在升职之后,过错也许并不在这些人身上。 同时,经理人出于对公司,同时应付的责任,也绝不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。,系统化的决策评估,还是一个强大的自我发展工具。 经理人对照自己的期望来看决策的结果,可以发现
7、自己的长处所在,可以领悟到决策之所以没有产生成果,是因为没有为这个工作配合适当的人选。 注意:把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去,是一项极其重要而又艰巨的工作。 系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足,特别是能指出他们完全不能胜任的领域。,关于决策的错误看法与误区: 大部分有关决策的讨论,都假设只有高级经理人才会进行决策,或者说只有高级经理人的决策才重要。,承担沟通责任: 高效经理人会确保自己的行动和信息需求能够得到其他人的理解。 具体来说,这意味着他们会与同事包括上级,下级和同级分享自己的计划,并且征询这些人的意见。同时,他们会让每一个人都知道,为了完成这个任务,自己会需要哪些信息。,
8、注意: 从下级到上级的信息流通常是最受重视的,但是,经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。,专注于机会: 优秀的经理人专注于机会而不是问题 对高效经理人而言最重要的一点是: 把变化视为机会而非威胁,经理人搜寻机会的7种情况: 本企业,竞争对手或者行业内某次意外的成功或失败; 市场,流程,产品或者服务的现状与理想状态之间的差距; 流程,产品或者服务的创新 行业结构或者市场结构的变化 人口统计学动向 思维模式,价值观,感知的变化 新知识或者技术,高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大部分公司里,每个月管理报告的首页列出都是些主要问题。事实上,把机会列在首页,问题列再次页的做法更
9、明智. 对机会的专注还涉及到另一个重要方面人员配备。高效经理人把最优秀的员工用在把握机会,而不是解决问题上。,围绕机会配备人员的方法: 要求管理小组的每个成员个6个月编制两份清单,一份列出整个企业的机会,另一份列出整个企业内绩效最为突出的人员。然后对每个成员列出的所有清单进行讨论,并将其合并成两份总清单,把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。,提高会议成效: 召开高效会议的关键,是先确定会议属于哪一种类型,因为不同类型的人会议要求不同形式的准备工工作,取得的结果也会不同。 要取得高效能,经理人必须让会议富有建设性。,大概会议类型以及相应的建议: 声明,公告或者新闻发布会的准备会议 建议:要是这类
10、会议富有成效,所有成员都必须事先准备好草稿。会议结束时,必须有一个事先指定的成员承担发布最终文本的责任。 宣布事项的会议如宣布一项组织变革 建议:会议议题应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。 听取单个成员报告的会议 建议:除了报告之外,不应该讨论其他事项,听取多个或者所有成员报告的会议 建议:要么不做任何讨论,要么讨论仅限于澄清对方的报告内容。另外一种做法是每个报告后安排一个简短的讨论,所有成员都可以提问。召开这种会议,每个报告都应该限制在预定的时间之内,比如15分钟。 向会议的召集者汇报的会议 建议:召集会议的这位经理人应该认真倾听并且提出问题,然后做出总结,而不要自己又来演讲一番。 仅
11、仅是让与会者同经理人见面的会议 建议:这种会议是居高位者必然要遭受的罪,无法让他们变得有建设性。可以把这种会议限制在早餐或者晚餐的时间,保证了工作时间免受打扰。,高效经理人知道,任何会议都是要么富有成效,要么纯粹浪费时间,两者必居其一。 提高会议成效需要大量的自我约束,它要求经理人先确定哪种类型的会议是恰当的,确定之后就务必遵循相应的形式。 另外,会议在达到了特定的目标之后,就必须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问题供讨论,而是在做完总结陈词之后就宣布散会。 良好的跟进措施(follow-up)也与会议本身同样重要。,四. 以“我们”来思考和说话,最后一个做法就是:不要以“我”来思考或说话,而要以“我们”来思考和说话。 经理人拥有职权,完全是因为组织的信任。 在考虑自己的需要和机会之前,他们必须考虑组织的需要和机会。,关于高效经理人的非常重要的一点,或者说提升到法则(rule)的高度: 先倾听,后发言!,提高成效是一门科学,就像其他所有学科一样,是能够学会,并且必须学会的!,谢谢大家,