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1、高效经理人为何高效,高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想；也可能强调数据。但是他们都会坚持8种做法 深圳奇正九鼎公司,前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感,他们会问：什么事情是必须做的 他们会问：什么事情是符合企业利益的 他们制订行动计划 他们承担其决策的责任 他们承担起沟通的责任 他们更专注于机会而不是问题 他们召开富有成效的会议 他们在思考和说话是习惯用“我们”，而非“我”,一. 获得所需的知识,第一个做法是自问：“什么事情是必须做的。” 注意，这个问题问的可不是“我想要做什么”。 认真的思考和对
2、待这个问题，是在管理上取得成功的关键。,在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。 但是，高效经理人不会因此而分心，他们就会集中完成一个任务。 “但是，我还没有碰到过哪个经理人可以同时处理两个以上任务，并且仍然保持高效。” 所以，提出这个问题之后，高效经理人就要确定优先要务，并且牢牢地抓住不放。 案例：通用电气 CEO 杰克.韦尔奇,特别提示： 在原先的首要要务解决之后，是按原排序解决第 二要务；还是重新检视环境，排定和选择新的首 要要务？,高效经理人的第二个做法是自问“什么事情是符合企业利益的？” 它与第一个做法同等重要。凡不符合企业利益的决策，最终将损害
3、所有利害关系人(stakeholder)的利益。 案例：杜邦公司的男性家族成员的晋升,二. 制订行动计划,经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。 在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。这需要考虑许多方面，比如： 想要得到的结果； 可能受到的约束； 未来要做出的修改； 当中需设置的检查点（check-in points)； 以及应该怎样安排自己的时间等等。,注意： 对于以上问题，即使答案是肯定的，也不能保证行动就会有效。 但是如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，会无果而终。,首先，经理人必须通过下面的问题来确定自己想要得到的结果：“在未
4、来1年半到2年的时间，企业期望我做出什么贡献？我要致力于取得何种结果？时限有多长？” 然后他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路线是否合乎道德？在组织内是否能接受？是否合法？是否符合组织的使命，价值观和政策？”,行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺（commitment)，所以不能让它成为束缚，而应根据情况的变化予以修改。 制定书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。 行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。,建议：在行动计划中设置两个检查点： 第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半的计划会在第9个月设置一个检查点； 另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前,行动计
5、划必须成为经理人时间管理的基础。 对于经理人来说，时间是最稀缺和最宝贵的资源。 无论组织属于何种类型，是政府机构，企业，还是非营利性组织，他们从本质上来说都是时间的消耗者。 关于制定行动计划的案例：拿破仑制定详细的战前作战计划,三. 行动,把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注意决策，沟通，机会（并非问题）和会议等事项。 下面我们对其进行逐一讨论,承担决策责任： 在下述内容没有确定之前，决策就不算达成： 谁对决策的执行负责； 最后期限 哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道，理解和赞成这个决策 必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响 大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些
6、基本的事项。 案例：日本市场的失误 定期反思决策，与第一步的精心制订决策一样重要。,关于人员聘用和晋升的决策，是有所决策中最关键而又最难制定的。 对人事决策的研究表明：这些决策中真正成功的只有三分之一；另有三分之一结果平平；剩下的三分之一则是完完全全的败笔。高效经理人了解这一点，所以他们会检查自己所做的人事决策的结果。在管理得当的企业里，经理人能认识到，谁要是不能胜任新的岗位尤其是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。 同时，经理人出于对公司，同时应付的责任，也绝不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。,系统化的决策评估，还是一个强大的自我发展工具。 经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发现
7、自己的长处所在，可以领悟到决策之所以没有产生成果，是因为没有为这个工作配合适当的人选。 注意：把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去，是一项极其重要而又艰巨的工作。 系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足，特别是能指出他们完全不能胜任的领域。,关于决策的错误看法与误区： 大部分有关决策的讨论，都假设只有高级经理人才会进行决策，或者说只有高级经理人的决策才重要。,承担沟通责任： 高效经理人会确保自己的行动和信息需求能够得到其他人的理解。 具体来说，这意味着他们会与同事包括上级，下级和同级分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了完成这个任务，自己会需要哪些信息。,
8、注意： 从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。,专注于机会： 优秀的经理人专注于机会而不是问题 对高效经理人而言最重要的一点是： 把变化视为机会而非威胁,经理人搜寻机会的7种情况： 本企业，竞争对手或者行业内某次意外的成功或失败； 市场，流程，产品或者服务的现状与理想状态之间的差距； 流程，产品或者服务的创新 行业结构或者市场结构的变化 人口统计学动向 思维模式，价值观，感知的变化 新知识或者技术,高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大部分公司里，每个月管理报告的首页列出都是些主要问题。事实上，把机会列在首页，问题列再次页的做法更
9、明智. 对机会的专注还涉及到另一个重要方面人员配备。高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是解决问题上。,围绕机会配备人员的方法： 要求管理小组的每个成员个6个月编制两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效最为突出的人员。然后对每个成员列出的所有清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。,提高会议成效： 召开高效会议的关键，是先确定会议属于哪一种类型，因为不同类型的人会议要求不同形式的准备工工作，取得的结果也会不同。 要取得高效能，经理人必须让会议富有建设性。,大概会议类型以及相应的建议： 声明，公告或者新闻发布会的准备会议 建议：要是这类
10、会议富有成效，所有成员都必须事先准备好草稿。会议结束时，必须有一个事先指定的成员承担发布最终文本的责任。 宣布事项的会议如宣布一项组织变革 建议：会议议题应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。 听取单个成员报告的会议 建议：除了报告之外，不应该讨论其他事项,听取多个或者所有成员报告的会议 建议：要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清对方的报告内容。另外一种做法是每个报告后安排一个简短的讨论，所有成员都可以提问。召开这种会议，每个报告都应该限制在预定的时间之内，比如15分钟。 向会议的召集者汇报的会议 建议：召集会议的这位经理人应该认真倾听并且提出问题，然后做出总结，而不要自己又来演讲一番。 仅
11、仅是让与会者同经理人见面的会议 建议：这种会议是居高位者必然要遭受的罪，无法让他们变得有建设性。可以把这种会议限制在早餐或者晚餐的时间，保证了工作时间免受打扰。,高效经理人知道，任何会议都是要么富有成效，要么纯粹浪费时间，两者必居其一。 提高会议成效需要大量的自我约束，它要求经理人先确定哪种类型的会议是恰当的，确定之后就务必遵循相应的形式。 另外，会议在达到了特定的目标之后，就必须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问题供讨论，而是在做完总结陈词之后就宣布散会。 良好的跟进措施（follow-up)也与会议本身同样重要。,四. 以“我们”来思考和说话,最后一个做法就是：不要以“我”来思考或说话，而要以“我们”来思考和说话。 经理人拥有职权，完全是因为组织的信任。 在考虑自己的需要和机会之前，他们必须考虑组织的需要和机会。,关于高效经理人的非常重要的一点，或者说提升到法则（rule)的高度： 先倾听，后发言！,提高成效是一门科学，就像其他所有学科一样，是能够学会，并且必须学会的！,谢谢大家,
