第五章 培训开发课件

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1、第五章 培训开发 (Training and Development),所讲内容： 5.1 培训开发概述 5.2 培训开发的具体实施 5.3 培训开发的主要方法 5.4 职业生涯管理,重点掌握知识点： 1、培训开发的含义、意义及原则 2、培训开发的分类 3、培训开发的实施 4、职业生涯、职业计划与职业管理的含义 5、个人职业计划与企业职业管理,5.1 培训开发概述,一、培训开发的含义 1、培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 2、对培训开发

2、含义的准确理解，需要把握以下几个要点： （1）培训开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。 （2）培训开发的内容应当与员工的工作有关，且应当全面。 （3）培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效。 （4）培训开发的主体是企业。,二、培训开发的意义 1、有助于改善企业的绩效。 2、有助于增进企业的竞争优势。 3、有助于提高员工的满意度。 4、有助于培育企业文化。,三、培训开发的原则 1、服务企业战略与规划的原则。 2、目标原则。 3、差异化原则。 4、激励原则。 5、讲究实效的原则。 6、效益原则。,四、培训开发的分类 1、按照培训对象的不同，可分为 新员工培训（员工入职

3、导向活动，教材P172） 意义：指引方向，尽快进入角色；培养员工的组织归属感。 组织：岗前教育阶段；岗上早期导向阶段。 内容：使新员工感受到受尊重；对组织与工作的介绍；发展前途与成功机会的介绍。 在职员工培训：基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训。,2、按照培训形式的不同，可分为 在职培训：不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。 脱产培训：离开工作岗位，专门接受培训。 3、按照培训性质的不同，可分为 传授性培训：指使员工掌握自己本来所不具备的内容的培训。 改变性培训：指改变员工本来已具备的内容的培训。 4、按照培训内容的不同，可分为 知识性培训：以业务知识为主要内容的培训。 技能性培训

4、：以工作技术和工作能力为主要内容的培训。 态度性培训：以工作态度为主要内容的培训。,五、培训开发与人力资源管理其他职能的关系 1、培训开发与职位分析的关系 2、培训开发与人力资源规划的关系 3、培训开发与招聘录用的关系 4、培训开发与绩效管理的关系 5、培训开发与员工关系管理的关系,5.2 培训开发的具体实施,培训开发实施步骤示意图,培训前 的准备,培训的 设计与实施,培训 迁移,培训的 评估和反馈,一、培训前的准备 （一）培训需求分析 1、培训需求分析的思路 培训需求分析主要来源于两个方面：一是企业层面的问题；二是个人层面的问题。 培训需求分析最有代表性的观点是麦吉（McGehee）和塞耶（

5、Thayer）于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析三种方法来确定培训的需求。,培训需求分析示意图,（1）组织分析 组织分析是在企业层面展开的。 组织分析包括两个方面的内容： 一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向。 二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。 通过组织分析，可以确定在企业层面需要进行什么样的培训。,（2）任务分析 任务分析的主要对象是企业内的各个职位。 任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求，此外，任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计课程时的重要

6、依据。 任务分析一般要按照下面四个步骤来进行： 首先，选择有效的方法，列出一个职位所需履行的工作任务的初步清单。 其次，对所列出的任务清单进行确认，这需要对以下几个问题做出回答：任务的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？ 再次，对每项任务需要达到的标准做出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述。 最后，确定完成每项工作任务的知识、技能和态度，即KSA。,（3）人员分析 人员分析是针对员工来进行的。 人员分析包括两个方面的内容： 一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求

7、。 二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。 通过人员分析，能够确定出企业中哪些人员需要接受培训，以及需要接受什么样的培训。,2、培训需求分析的方法 最常用的方法有四种： 观察法 问卷调查法 资料查阅法 访问法,（二）确保受训人员做好准备 1、要使受训人员明白为什么要参加培训，以及参加培训所能带来的收益。 2、要使受训人员相信自己能够学会培训的内容。 3、要使受训人员具备进行学习的一些基本能力。,讨论：初入职场的培训 1、是否将培训看作是个人收益的一部分？培训vs.薪酬 2、渴望哪些方面的培训？,二、培训的设计与实施 为了保证培训活动

8、的顺利实施，需要制定出一个培训计划，来指导培训的具体实施。一般来说，一个比较完备的培训计划应当涵盖6个W和1个H的内容，即 Why，培训的目标； What，培训的内容； Whom，培训的对象； Who，培训者； When，培训的时间； Where，培训的地点及培训的设施； How，培训的方式方法以及培训的费用。,（一）培训的目标 在设置具体的培训目标时，应当包括三个构成要素： 1、内容要素，即企业期望员工做什么事情。 内容要素可分为三大类：一是知识的传授，二是技能的培养，三是态度的转变。 2、标准要素，即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。 标准要素一定要界定得具体、清楚。 3、条件要素，

9、即在什么条件下要达到这样的标准。 （二）培训的内容和培训的对象 这两个项目都是培训需求分析的结果。需要强调的是，为了便于受训人员学习，一般都要将培训的内容编制成相应的教材。,（三）培训者 1、培训者的来源,2、对培训者的基本要求 （1）良好的品质 关心（care） 创造（creativity） 勇气（courage） （2）完备的知识 （3）丰富的经验 （4）有效的沟通,（四）培训的时间 一般来说，培训时间的确定要考虑两个因素：一是培训需求；二是受训人员。 （五）培训的地点和设施 1、培训地点的选择，最主要的是要考虑培训的方式，应当有利于培训的有效实施。另外还要考虑培训的人数、培训的成本等因素

10、。 2、培训计划中还应当列出所需的设备。 （六）培训的方法和费用 1、在实践中，培训的方法有很多，不同的方法具有不同的特点，企业应根据自己的具体情况来选择合适的方法。 2、培训费用预算，便于获取资金支持以保证培训的顺利实施，同时也是培训评估的一个依据。,成人学习的16条原理,三、培训迁移 （一）培训迁移的三种理论,（二）培训有效迁移的条件 1、良好的氛围，培训迁移的环境因素，具有以下特征： 任务提示：受训者所从事的工作的特点推动或者提醒受训者应用在培训中获得的新技能和行为。 惩罚限制：不能让受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而受到公开打击。 外在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学

11、到的新技能和行为而得到外在奖励。 内在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励。,2、上级的支持，最重要的因素，表现在以下几个方面： 鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容。 当受训者没有意识到的时候，提醒他们在工作中运用培训所学到的内容。 要给受训者提供机会，使他们能够在工作中运用培训所学到的内容。 当受训者运用从培训中所学到的内容时，及时给予指导和反馈等。,3、同事的支持，主要表现为： 在一起相互讨论培训迁移的体验，分享成功的经验，吸取失败的教训，从而使培训迁移更有成效。 其他同事在运用从培训中所学到的内容时，提供必要的帮助。 鼓励其他同事在工作中运用从培训中所

12、学到的内容等。,四、培训的评估和反馈 （一）培训评估的标准 培训评估的标准就是指要从哪些方面来对培训进行评估，也可以说是培训评估的内容。 这方面最有代表性的观点是柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次评估模型。 1、反应层，指受训人员对培训的印象，是否对培训满意。 2、学习层，指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高。 3、行为层，指受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看作是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。 4、结果层，指受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业的绩效是否得

13、到了改善和提高。,在实践中，有些企业将培训的评估分为三个层次： 1、一次评估，主要是针对培训本身来进行。 2、二次评估，主要是针对培训内容的掌握来进行。 3、三次评估，主要是针对培训的实际效果来进行。 对于培训评估的标准，还可以从两个大的方面进行考虑： 1、培训的效果，即培训是否实现了预定的目标。 2、培训的效率，即培训是否以最有效的方式实现了预期的目标。,（二）培训评估的设计 培训评估的设计就是指应当如何来进行培训的评估，包括选择评估的方法和设计评估的方式。 1、评估的方法 反应层：问卷调查法、访谈法、观察法等 学习层：测试、问卷调查、现场模拟、座谈会等 行为层：绩效考核、观察法、访谈法等

14、结果层：投资回报率、绩效考核结果、企业运营情况分析等 2、评估的方式 培训后测试：多用于反应层 对受训人员进行培训前后的对比测试：多用于学习层 将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试：多用于行为层和结果层,5.3 培训开发的主要方法,一、在职培训 1、学徒培训 2、辅导培训 3、工作轮换 4、教练培训 5、工作实习等,二、脱产培训 1、授课法 2、讨论法 3、案例分析法 4、角色扮演法 5、工作模拟法 6、网络培训法 7、试听法 8、公文框处理训练 9、行为模拟法 10、敏感性训练等,5.4 职业生涯管理,一、职业管理的有关概念 1、职业生涯 定义之一：职业生涯就是一个人从首次参加工作开始的

15、一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。 定义之二：以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。,2、职业计划 从个人层次看，是指个人制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。 从企业层次看，是指企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划。 3、职业管理 是指从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目

16、标和个人发展的有机结合。,二、个人职业计划 （一）制定个人职业计划的原则 1、实事求是、准确的自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。 2、要切实可行。 3、个人职业计划目标要与组织目标协调一致。 4、在动态变化中制定和修正个人职业计划。,（二）个人职业计划的内容 1、个人自我评价 （1）自我评价的目的 扬长避短，完善自我。 正确地选择和调整职业。 （2）自我评价的工具和方法 优缺点平衡表 好恶调查表 标准化的纸笔测验（规范量表） 2、选择职业道路 纵向职业道路 横向职业道路 网状职业道路 双重职业道路 核心向的职业道路,（三）职业生涯自我管理的其他内容 1、自学。 2、发现并争取机会。 3、重视与上级、同事的沟通。,三、企业职业管理 （一）协调企业目标与员工个人目标 1、树立人力资源开发思想 2、了解员工需求 3、使企业与员工结为利益共同体 （二）帮助员工制定职业计划 1、设计职业计划表 2、为员工提供职业指导，三种途径： 通过管理人员进行 通过外请专家进行 向员工提供有关的自测工具,（三）帮助员工实现职业计划 1、在招聘时重视应聘者的职业兴趣