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1、,成为真正的 团队型领导者,情绪 认知 团队,2016.4,情绪智力,知人者智，自知者明,情绪智力,君子和而不同,情绪智力,上下同欲者胜,态 度,Attitude,CONTENTS,情 绪,Emotion,Team,Communication,团 队,Leadership,领导力,价值观,Value,认 知,Perception,沟 通,动 机,Motivation,态 度 Attitude,态度并不能代表一切，但一切都与态度相关。纽约时报标题，2006.8.6,态 度,态度的构成,态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受
2、。,认 知,情 感,行 为,对主管的消极态度,e.g. 态度的组成部分,态度与行为,认知 失调,个体因察觉到两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致，而产生的不舒适感。 人们确定在他们的态度之间或态度与行为之间寻求一致性，他们或者改变态度或行为，或者使自相矛盾更合理化。,调节 变量,态度的重要性 基本价值观、自我利益的反映 态度的具体性 具体的态度易于预测具体的行为 态度的可提取性 容易回忆起来的态度比不容易从记忆中提取出的态度更可能预测行为 是否存在社会压力 当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异 直接经验 若个体对态度所针对事件有直接经验，则态度和行为之间
3、的关系很可能很显著,态度的类型,管理者应该关心员工的态度，因为态度可以预示潜在问题，且会影响到员工行为 感到满意并忠诚于组织的员工，其流动率和缺勤率都更低，退出行为也更少 为提高员工满意度，管理人员要关注工作内在部分，让工作更具挑战性，更有趣，创造更优工作环境 管理者为改善员工态度所作出的所有努力都可能导致组织有效性的加强,情 绪 Emotion,时间令人冷静、让人清醒；时光流转，没有哪种心情能够永恒不变。马克吐温,情绪与心境,情感是一种统称，包括人们体验到的所有感情，包含了情绪和心境两个成分。,积极情感与消极情感,高度消极情感,高度积极情感,低度消极情感,低度积极情感,高度紧张,警醒,兴奋,
4、得意,快乐,满意,平静,放松,冷静,疲惫,厌倦,悲伤,失望,沮丧,焦虑,紧张,人们对那些能产生强烈消极情绪事件的思考时间是那些产生强烈积极情绪事件的五倍。 对大多数人来说，存在一种正向偏移，即当处于零输入时（没有特别的事情发生），多数人的心境都是中度积极的。,情绪劳动,情感事件理论,情感事件理论证明，员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，进而这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。,情绪智力,情绪智力（Emotional intelligence），是一种个人能力，它使得个人具有自我意识（当自己体验到情绪时能够识别它们）；可以觉察其他人的情绪；可以管理情绪线索和信息。 了解自己的情绪并且善于读
5、取情绪线索的人更有效率。,主不可以怒而兴师，将不可以愠而攻战。合于利而动，不合于利而上。怒可以复喜，愠可以复说，亡国不可以复存，死者不可以复生。故明主慎之，良将警之。此安国全军之道也。 孙子兵法,价值观 Value,我被失败的恐慌所驱动。对我而言，它是一个强大的动力。丹尼斯曼宁，Guardian CEO,人 格,可将人格视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。,“大五”人格模型及其怎样影响组织行为学标准的模型,价值观,价值观代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。,
6、总体来说，价值观不是灵活可变的，而是处于相对稳定和持久的状态。价值观中有很大一部分内容是在我们早年生活中业已形成的，例如诚实、责任感。同时有证据表明，人格和价值观联系在一起，即我们的遗传基因特质在一定程度上影响了价值观。而价值观从总体上影响一个人的态度和行为。,你正在从事的工作，是你真心想做的吗？,知 觉 Perception,决策可能是我的问题，也可能不是我的问题。吉米巴菲特,对人知觉,知觉指的是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。,选择性知觉,任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。,在环境中，参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显联系
7、。一个群体对于组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的既定利益保持一致。 例：一位资金管理者说“每一次股市下跌都是购买便宜股票的机会”，这是对的，但也同时表明了选择性知觉的危险仅仅观察过去的价格，股票分析师依赖于错误的参考点，并未意识到现在下降的股价可能会进一步下降。,我们不可能接受所有观察到的信息，只能依据自己的兴趣、背景、经验和态度主动选择接受零星信息。选择性知觉使我们“快速阅读”他人，但同时也会冒信息失真的风险，因为我们看到的是我们想看到的东西。,动 机 Motivation,卢克：“我不相信它。”尤达：“这就是你失败的原因。”帝国反击战,目标设置理论,为了实现某个目标而工作的意愿是工作
8、动机的一个主要来源。,明确而具体的目标能够提高工作绩效，困难的目标一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效，有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。,目标管理（MBO） 强调员工参与设置明确的、可检验的和可测量的目标。 目标管理的结果是形成一个目标层级，使每个层级的目标与上下层级的目标相连，对员工个体来说，目标管理给他们提供了明确的个人绩效目标。 四种要素：目标的具体性，参与决策，明确的时间期限，绩效反馈。,自我效能理论,自我效能是指个体对自己能够完成某项任务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。,过去的成功经验获得的与工作或任务相关的经验 替代榜样当看到别人
9、完成某一任务时，你就会变得更加自信 口头说服他人的说服使你相信你具备成功的必要技能，因此就会变得更加自信 唤醒使个体处于兴奋状态，驱使他们完成任务,期望理论,我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。,努力绩效关系：个体认为某种特定程度的努力可实现某种绩效水平的可能性。 绩效奖励关系：个体相信某种特定的绩效水平可获得理想结果的程度。 奖励个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需求的程度，以及这些潜在的奖励对个体的吸引力。,沟通 Communication,说个不停不一定就是沟通。电影美丽心灵的永恒阳光,有效沟通的障碍,团 队 Team,我们要彻底扭转
10、这支球队。贾森基德,团队与群体的差异,共享信息 中性的（有时消极的） 个体责任 随机的和不同的,集体绩效 积极的 个体责任与共同责任 相互补充的,目标,协同效应,责任,技能,工作群体与工作团队的比较,工作群体 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。,工作团队 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。,打造有效的团队,成员的个性,个性对个体员工的行为有显著影响，在大五人格模型中，有三个维度与团队效果紧密相关：在责任心和经验开放性这两个维度上平均得分更高的团队表现更好；在随和性方面，团队成员的最低水平非常重要，若一个或多个成员的随和性非常差，则整个团队会受到负面影响
11、。 有责任感的成员在团队中很有价值，因为他们善于支持其他成员，也善于察觉什么时候真正需要提供支持。 思维开放的团队成员能更好地相互沟通，并激发出更多的创意，这使得由这种类型的成员组成的团队更具创造性和创新性。,领导力 Leadership,我更害怕的是一头狮子领导的100只羊，而不是一只羊领导的100头狮子。塔列朗,领导特质理论,领导力是指影响一个群体实现愿景或目标的能力。 领导特质理论强调的是个人品质和特征。,“大五人格”中与领导力强相关的有：,外倾性,责任心,开放性,外倾性（喜欢与他人待在一起，并且能够坚持己见）是有效领导者的最重要特质，外倾性与领导者的出现的相关程度要高于外倾性与领导者的
12、效果的相关程度，因此领导者要确保自己不会过分武断。 责任心（有原则，信守承诺）与领导者的自我效能呈正相关关系。 开放性（有创造力，随机应变）也与领导力呈强相关关系。 人们更愿意跟随那些相信自己正朝着正确方向迈进的领导者。,信任与领导,信任是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受他人影响的一种心理状态。,领导者的一部分工作以前是，现在是，将来也是就是与大家一起发现并解决问题。面对要解决的问题，领导者能否获得丰富的知识和创造性的思维来解决它，在很大程度上取决于人们对该领导者的信任程度。信任程度和是否值得信任，在很大程度上决定该领导者能否获得必需的知识和合作。,领导者值得信任的特征 正直 仁慈
13、 能力,信任倾向,信任,风险承担 信息分享 群体有效 生产率提升,信任的本质,信任是一个过程,信任倾向指的是某个特定员工信任一个领导者的可能性。,信任倾向与随和性这种个性特质息息相关，那些缺乏自尊的人更不容易相信他人。 时间是建立信任的最后一个因素，信任不会立刻产生，我们对人们的信任在对其行为进行一段时间的观察之后产生。 那些破坏和员工之间的心理契约并表现得不可信的领导者将发现，员工会具有更低的满意度、更低的忠诚度、更高的离职意愿、更少的组织公民行为以及更低的任务绩效。 忽略信任被破坏这个事实，沉默应对、拒绝承认或者否认责任永远不会是重建信任的有效策略。,管理是一种器官，是赋予机构以性命的能动的动态的器官。没有机构，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会经济和个人带给所需的成果。但是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎样做来确定的。它们是由其贡献来确定的。 Peter FDrucker,谢谢,
