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1、目标管理 与绩效管理工作坊,2003年11月28日,1,概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结,相信两天下来，我们会双赢！,2,概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结,3,让我们来跑垒！,4,我们已形成许多习惯 对这些习惯我们往往 “无意识” 转变习惯会引起 “别扭” 的感觉 别扭是改变观念的前提,让我们Play一个简单的游戏,5,绩效在组织中的概念公司角度,Performance =,role differentiation,competence x commitment,6,绩效在组织中的概念员工角
2、度,PERFORMANCE,= Skills 技 能 Opportunity 机 遇 Motivation 动 机 Environment 环 境,7,绩效管理的目的公司角度,8,绩效管理的目的员工角度,被 认 可 程 度 改 进 方 向 心 理 慰 寄,9,一项旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。,绩效管理,10,绩效考核,为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它应该是绩效管理的一个组成部分。,11,良好组织绩效的前提清晰的职责,员工清楚地知道要做什么 员工拥有完成工作所需要的技能与资源 员工深知完成工作的后果,12,所
3、有环节是为了获得清晰的工作职责 然而，努力做好基础的第一二项就能对改进工作职责起到很大作用 如果基础的两项没有做好评价与奖励则会失去作用,奖励与权责 员工个人清楚地明了工作好坏的后果,绩效评估 清晰、坦诚地告知员工表现好坏及如何改进,关注结果 坚持将重点放在结果而不是总结报告、自我解释或极端尽职,工作目标 一组落实到个人或团队的与公司经营目标息息相关的工作指标（不可过多）,落实工作职责的四个要素,13,案例分析之一 谁更善于绩效管理？,14,价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机,知识 技能,IQ,应知 应会,EI (“EQ”),我应该做,我正在做,我适合做,我喜欢做,冰山模型所引申的
4、两类指标（1）,15,冰山模型所引申的两类指标（2）,结果目标 行为目标,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效,16,Business Objectives,Strategy,People,Service Delivery,Operations,Product Development,Technology,HR Strategy,Strategic Alignment,Process,Strategy,People,Service Delivery,Operations,Product Development,Technology,Process,公司的业务战略决定应采用何种人力
5、资源战略,17,关系 vs. 绩效,中美两国的主要区别？,18,自由联想,绩 效 ,西北种小麦的故事,20,绩效考核模型,考核,绩效考核模型,目标,考核,绩效管理模型,目标,测评,教练,绩效管理模型,目标,教练,测评,薪酬,我们的绩效管理模型,具体指标,战略方向,酬报 / 发展,考核 / 评估,沟通 / 教练,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结,26,目标管理就是把企业一定时期的任务目标化，通过设置目标体系及一整套目标管理的制度和方法，统一全体员工的意志和行动，把企业的人与人，人与事，个人目标与组织目标紧
6、密结合起来，使员工积极性充分发挥出来，从而实现企业的整体目标。,目标管理定义,27,目标管理起源,1945年，美国彼得 杜拉克首次提出目标管理一词 1954年，杜拉克在管理的实践一书中提出“目标 管理和自我控制”的主张 目标管理是现代管理理论的运用与发展,28,石匠的故事,29,任务管理,重视体力,缺少思考,无需创造性,别人规定目标,行动,欠责任心,没有主动性,目标管理,体力加能力,强调思考,需要创造性,自己制定目标,情报加行动,责任心强,确立主动性,任务管理与目标管理的区别,30,设置目标,实施目标,检查目标,成果评价,目标管理的流程,31,目标管理表格举例,32,概念与模型 目标管理简介
7、BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结,33,第一浪潮的商业模式.,负债,资产,资产负债表,净值,收入,费用,所得损益表,净收入,现金流,价值动力 5种资产类型,用平衡测量法支持你的商业模型,36,平衡记分卡是始于1990年用于测量绩效的最好方法,在1990年，David Norton 和 Robert Kaplan 对多个公司开始了为期一年的有关“测量未来组织绩效”的研究 研究范围很快便从建立财务计分卡扩展至其他一些非传统的领 域，即： 客户 内部流程 学习和发展,37,平衡计分卡（BSC）,公司 愿景和战略,客户维度,内部流程维度,我们要在哪些方面练好“内功”？,财务维
8、度,如何满足股东的要求？,学习与发展维度,如何满足顾客 的要求？,我们能否保持活 力，不断创新和 提升？,38,平衡计分卡（BSC）,39,惠普,为什么不把 Carly Fiorina,炒 掉 ？,惠普,“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。” Sam Ginn, 惠普董事,惠普,我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。 我们留住员工的比率在业界是最高的。 摘自 Carly Fiorina 在中央台节目中
9、与中国观众的对话,利润,运作成本,销售,财务,客户满意,客户,流程优化,内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,平衡计分卡（BSC）,43,绩效指标体系,股东价值,财务维度,客户维度,内部流程维度,学习与发展维度,现金状况,资本回报,对未来回报 的预见,融资安排,资产管理,优质且长期 的伙伴关系,价格竞争力,服务“无麻烦”,成本控制,公共关系,财务管理,供应链管理,员工士气及授权,“聪明的”交易,供求数据库,长期质量 保证和维护,信誉,提供多种服务,资产收购,平衡记分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。 所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终
10、必须推动长期的收益性。,平衡计分卡是实施战略的一种手段,45,平衡记分卡不仅是一个平衡的测量方法，它能推动战略的实施,愿景,通过成为首选的供应商，以实现优良的回报,目标,行业中最好的客户服务 新技术首先进入市场,测量方法 - 平衡计分卡,要成为什么样的组织,财务,“我们如何向股东 承诺？,客户,我们如何成为客户最 有价值的供应商？”,员工,“如何保证所有员工保持优秀和努力创新？“,内部流程,“我们必须发挥什么优势，以实现财务和客户目标？”,传达目标并跟踪取得成果的一个框架，认清商业绩效的四个关键维度,要达到愿景需要完成什么,提供一个快速而全面的商业视角,46,One key feature o
11、f BSC is its capability of demonstrating clear cause and effect linkage,平衡记分卡的一个关键特征是能够显示清晰的因果关系,47,客户维度,市场份额,客户利润,客户满意度,新客户 的增加,客户忠诚度,48,内部流程维度 价值链模型,明确客户 需求,客户需求得到满足,明确目标市场,提供产品 / 服务设计,生产产品 / 提供服务,交付产品 / 完成服务,提供售后服务,创新流程,操作流程,售后服务流程,49,方向性目标 (Objectives),考核指标(Measures),具体目标 (Targets),行动方案 (Initiat
12、ives),客户维度,平衡计分卡（BSC）,50,平衡计分卡（BSC）,方向性目标 增加客源 加强全球销售网络 提高客户满意度,考核指标 盈利客户数量 跨国项目的数量 客户投诉量 准时到货率 客户流失率,具体目标 比上年度增加50% 比上年度增加10个 不超过10宗 不低于95% 比上年度减少50%,行动 ,51,平衡计分卡（BSC）,BSC制定步骤： 建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量指标 决定具体进度要求 制定行动方案,52,关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过 对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理
13、， 从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的 20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。,关键业绩指标（KPI）,53,操作方法,要点,指标选择依据三个 判据 -对公司价值/利润 的影响程度 -指标计算的可操 作程度 -该岗位对指标的 可控程度,每个机构统一由一 个部门（管理信息 室）、负责计算结 果以避免口径不一 对同级同行进行综 合得分排名 对趋势进行分析 将报表分发各层级,定期召集管理会议 ，针对指标进行反 馈、计划、追踪 用标准规范的表格,以KPI指标为基础的管理系统简要描述,54,关键业绩指标数据的测量,步骤一：测量,成功要素：,简单、可靠、客观、 透
14、明 频次适中、及时 信息处理工作集中化,步骤二：行动,分析问题、计划工作,向上汇报、向下指导,奖惩,定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时,成功要素：,汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时,成功要素：,须结合其它因素 频次不需太高,成功要素：,分析、计划,汇报、指导,考 核,以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现,55,我们快到一垒！,56,请以下表为工具制定一生活中的考核指标,方向性目标 (Objectives),考核指标(Measures),具体目标 (Targets),行动方案 (Initiatives),学习与发展维度,57,大家的体会？,58,如何
15、制定部门或个人考核指标,59,方向性目标与具体目标之间的关系,方向性目标,方向性的 模糊的 概念性 无约束条件,具体目标,指标性的 具体的 可衡量的 有约束条件 -时间 -单位,60,具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 (形成共识的)Attainable (Agreed) 结果导向的（相关的）Result-oriented (Relevant) 有时限的 Time-based,激动人心的 Exciting 竞争性的 Rivalry,制定考核指标的 SMART 原则,61,业务收入,利润,费用支出,服务质量,重要性分析,62,成本,时间,质量,KPI的平衡性测试,63,“以子之矛，攻子之盾”,KPI的一致性测试,64,测试工作表举例,65,可理解 - 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基 本控制？ 可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？ 可 信 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 - 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与公司战略一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 -
