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1、合肥国轩置业有限公司 组织项目公司管理模式方案初稿,上,本报告使用,本报告仅供合肥国轩置业公司（以下简称“国轩”）内部使用，不得向国轩以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于公司内部建议文件，仅限于内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。,目录,第一章：房地产开发企业组织结构设计原则与项目管理模式 第二章：合肥国轩置业公司组织结构与项目公司管理模式 第三章：合肥国轩置业公司与项目公司管理关键权责划分 第四章：合肥国轩置业公司与项目公司持股比例的股份管理,组织结构设计必须以战略为导向，遵循管理的基本原则,精干高效：机构精简，人员精干,责权利对等：各岗位的责任、
2、权力和激励必须相对应,有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围,灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应,执行和监督分设：保证监督机构的实际作用,客户导向原则：以统一形象面对客户并满足客户需求,专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和总公司目标任务的统一性,管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织结构设计,同时，还应充分考虑房地产行业特点对组织结构设计提出的要求,资金密集,管理密集,产品生产周期长,生产环节多,高风险,从事房地产业对资金的要求很高，一个房地产项目，少则投资上千万元，多则几个亿，它完全是一种投资行为,随着社会化分工的进一步明确，涉及到房地产开发的各个
3、环节几乎都可以利用社会资源，项目评估、策划、设计、建筑、装饰、物业管理等，但这些资源如何有机地结合起来，发挥最大的优势,房地产项目从投资决策到项目，施工，入伙，短则一、二年，长则三四年，产品的生产周期比较长，在生产过程中遇到的可变因素比较多,从投资评估，到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约,投资则意味着风险。目前房地产业的竞争十分激烈，市场瞬息万变，风险较高,资金的控制应高度集中,组织结构应利于社会资源的有效组合，便于管理上的控制和协调,组织结构应尽量减少管理层次，减少部门壁垒，加快信息沟通，同时对外界变化反应灵活,组织结构应使专业之间的
4、沟通畅通无阻，同时强调对过程的监控,应加强对外部市场掌控和内部运作的相互监控，增强反应灵活性,特点,要求,根据组织结构设计的基本原则，结合房地产行业特点，以战略要求、行业要求、总公司内部要求、业内企业的成功做法为本次组织结构优化设计的出发点,组织结构优化设计,业内优秀集团的组织体系运行成功之处 业内优秀企业面对合肥国轩面临问题的解决之道,总公司方面可通过组织结构优化解决的问题,减少组织结构层次 增强沟通效率，加强内部监控 加强资源集中管理，对资金、人力、采购、计划等实行集中管理 对外部反应灵活,根据总公司的未来可能的区域战略、产品战略明确对组织结构的要求 根据未来发展所需要的能力，通过组织结构
5、予以加强,战略要求,内部要求,行业要求,业内企业的成功做法,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要总公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 总公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全面经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 总公司有专业技能提升要求,项目管
6、理型,项目公司,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于总公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,总公司,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,根据对项目的授权程度，房地产企业的项目管理模式大约有以下三类,对房地产企业，本地单一项目的管理多选用职能制模式，当进行多项目、多区域管理时，单一公司的职能制管理会因为管理幅度与难度的增加等原因导致管理的混乱，因此
7、项目公司管理模式必须考虑演变,对于同一区域多项目运作的房地产企业，通常采用矩阵制项目管理模式进行项目管理,公司以项目公司管理为中心，实行以职能和项目公司为基础的矩阵管理。 矩阵管理的优点：有利于人力资源的高效利用；有利于公司专业管理水平的提高；有利于项目质量管理和控制。 矩阵管理的弱点：若没有严格的职责划分和高度的责、权、利的统一，容易造成管理混乱。,驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作， 专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力 责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职
8、权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理， 权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥。,矩阵制运作机制-如何平衡项目经理和职能经理之间的职权,目录,第一章：房地产开发企业组织结构设计原则与项目管理模式 第二章：合肥国轩组织结构及项目公司管理模式 第三章：合肥国轩房地产业务关键权责划分 第四章：合肥国轩置业公司与项目公司持股比例的股份管理,房地产矩阵型项目公司管理模式,项目公司,总经理,工程部,项目公司财务部为虚拟部门，受总公司财务中心管理,副总经理、,副总经理。总工程室,项目公司）,营销部,行政人事部,财务部,财务部,规划。设计,成本控制,营销策划,物业管理
9、,项目公司行政人事部受项目公司副总经理管理，由总公司人资中心进行专业指导,项目公司工程部受项目公司总经理管理，,项目公司总经理受总公司总经理管理，由副总经理统筹管理和总工室进行专业指导,项目公司营销部受项目公司总经理管理，,经营部,内审部组织机构对项目公司分工,经理/副经理,协助部门经理开展审计工作 负责按照年度计划，开展项目公司例行的审计及各项专项审计 负责协助做好公司法定的外部审计工作 协助项目公司做好内部控制 协助部门经理/副经理进行业务流程的执行监督,主持审计监察部工作 负责建立健全项目公司内控制度，审察项目公司内控状况，协助项目公司做好内控工作 负责参与合同的会签，对企业重大经济活动
10、进行跟踪监督 负责离任人员的离任审计工作 负责按照年度计划，开展公司对项目公司例行的审计及各项专项审计 负责和外部财务审计单位保持良好的合作关系 房地产项目的预决算审计 负责业务流程的执行监督,审计监察员,房地产项目的总公司主要职能对项目公司,总公司的主要职能对项目公司管理（1）,项目公司的主要职能,项目公司的主要职能,项目公司组织机构及职能分工,项目经理,项目副经理,主持项目公司工作 协调项目公司与各部门的关系 负责制定项目工程进度计划、参加各阶段设计成果的评审，参与项目施工图的审定 组织参与供方的资格预审和定期考核评价 组织施工单位、监理单位和相关各部门的各类交底工作 定期组织工程例会 审
11、核施工单位编制的材料及设备进场计划 参与成本控制组织的项目成本测算结果的评审工作，负责项目成本控制的实施 处理项目施工过程出现的各类问题和突发事件 负责竣工验收的组织工作 负责项目对外协调社会关系 负责现场签证和设计变更权限范围内的审核把关,施工许可证等手续的办理 配合组织图纸内部自审及图纸会审，解决图面上的设计问题 审核设计变更、工程签证的合理性 解决施工过程中出现的技术问题 协助审核施工方案，协助组织重大施工方案的评审 协助提出质量事故的处理方案 参加各阶段工程验收 负责对项目成本控制信息进行统计、归档、上报等工作 负责对工程质量情况进行定期的分析和报告，对于典型问题，应形成案例,负责对项
12、目施工进行现场管理 负责督促监理单位、施工单位履行各自的职责 协调现场各施工单位的工作 协调各相关专业之间的关系 负责组织或监督材料和设备入场的验收，跟踪、督促材料设备进场计划的执行 负责按安全文明管理的要求对施工现场进行管理 施工现场的社会治安的综合协调管理 项目日常后勤工作,土建工程师/水电工程师,项目公司组织机构及职能分工,项目公司总经理,副总经理,主持项目公司行政人事工作 负责项目的行政后勤保障，人力资源管理 负责公司日常行政事务的管理与协调、对外事务的联络、及来访客人的接待,分管工程部，负责工程质量、进度和安全文明施工 协调各部门与工程部之间的关系 负责项目技术质量把关 负责制定项目
13、实施进度计划 参与重大工程事故的决策处理，参与工程项目的验收,工 程 部,行政人事 部,财务部,营销 部,总工程师/技术负责人,主持项目公司工作，对项目公司的全面管理 分管营销部，负责项目营销工作 协调各部门与项目公司的关系 负责项目公司综合计划管理 负责项目的质量、进度、成本和安全文明施工管理 负责参与工程设计变更、工程签证的审核,项目公司行政人事部的主要职能,项目公司/工程部的主要职能,项目公司/工程部的主要职能,项目公司/营销部的主要职能,项目公司/营销部组织机构及职能分工,项目公司总经理,营销主管,权证员,按揭员,组织审定各类营销、销售方案 组织营销、销售计划实施 定期提交销售统计资料
14、和销售情况分析报告 协助销售现场解决客户纠纷和疑难问题 协助项目公司总经理、负责组织办理预售许可证等手续,售楼处各项制度及政策的执行以及部门内部、部门之间的协调沟通配合 打印并校对商品房买卖合同 对鉴证完毕的合同进行整理、保管并通知客户领取、签收 负责办理房产证等有关销售的证件 日常办公事务工作,负责协调营销外包单位进行日常销售工作，来访来电统计、客户接待、楼盘讲解、引领参观等工作 负责办理银行按揭房贷款，催收放宽完成余款回收，负责客户按揭的资料准备工作 各类营销、销售、广告文件资料管理工作,项目公司/财务部的主要职能,第三章：合肥国轩置业公司与项目公司管理关键权责划分,一。项目拓展关键权限设置 1.开发地块筛选：有项目公司主持，总公司相关部门参与建议，副总经理审核对总经理审批。 2.初步可研测算：有项目公司主持，总公司相关部门建议，副总经理审核，总经理审批。 3.项目可行性研究报告：有副总经理牵头项目公司主持，总公司相关部门建议，总经理审批 4.签订合同：有项目公司主持，总公司相关部门协助，副总经理参与，总经理审批。 5.项目实施：有项目公司执行，总公司相关部门执行与监督，,第三章：合肥国轩置业公司与项目公司管理关键权责划分,三：项目工程管理,第三章：合肥国轩置业公司与项目公司管理关键权责划分,二：规划设计,
