《{企业组织设计}组织行为学领导》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业组织设计}组织行为学领导（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第五章领导,2,第一节 领导的内涵,一、领导的含义 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 领导者必须有部下或追随者； 领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力； 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。,3,二、领导者和管理者 管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上
2、，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。 实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。,4,三、领导的作用 指挥 协调 激励 四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力,5,第二节领导理论,6,该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质（见下页表）,一、特质理论,7,区别领导者与非领导者的六项特质,8,二、
3、行为理论流派,由于在特质论的矿山中未能挖掘到金子，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为身上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。 如果特质论成功，则会提供一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行为研究找到了有关领导方面的关键决定因素，则可以通过训练而使人们成为领导者。,9,1、俄亥俄州立大学的四分图理论 此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类：“结构”和“关怀”。 结构维度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。具有高结构特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并
4、强调工作的最后期限。 关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满意度等问题十分关心。,10,一般来说，高-高型风格能够产生积极效果，但同时也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。,四分图,11,2、密执安大学的研究 密执安大学的研究群体也将领导行为划分为两个维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者更强调工作的技术和任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成
5、员视为达成目标的手段。 研究结论： 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关； 生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,12,3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论。,13,管理方格图,14,高 对人的关心 低,低 对生产的关心 高,15,1.1贫乏的管理：对生产和人都极不关心，效果最差。 5.5中庸之道型管理：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。 9.9协作管理：对生产和对人的关心均处于最高水平。它重视目标，力求通过大家参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。
6、9.1权威与服从：对生产关心最大，对人的关心最小。管理者靠行使职权来使人们服从，集中精力取得最大产量。 1.9乡村俱乐部：对生产最不关心，对人最关心，管理者的首要任务是增进同事和下级对自己的良好感情。,16,三、权变理论流派,17,1、菲德勒的随机制宜领导理论菲德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。菲德勒列出了三项权变因素用以确定决定领导者有效性的情境，它们是领导者成员关系、任务结构和职位权力： 领导者成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化） 职位权力：领导者拥
7、有的权力力量（如雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪）的影响程度。,18,菲德勒模型,19,菲德勒的观点：个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径： （1）你可以替换领导者以适应情境。 （2）改变情境以适应领导者。,20,2、生命周期领导理论的应用,生命周期领导理论强调了领导行为的情景性与灵活性，特别强调了下属条件的动态性，它是最关键的情景性因素，因此深受管理工作者的喜爱。 在管理实践中，一方面要根据一个人的个人成长过程采取不同的领导方式，另一方面也可以通过培训等措施，使下属更快的成长起来。显然，根据下属的成熟程度来调整领导方式的方法即可用于同一个人在发展过程中的不同阶段，
8、也可用于同一时期不同的人。,21,有能力并愿意,22,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束,23,命令型领导如何做？,协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,24,领导风格教练型（说服型）,领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为
9、给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,25,教练型领导如何做？,确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,26,领导风格支持型（参与型）,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,27,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和
10、保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,28,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,29,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效,30,3、 路径-目标理论,该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标
11、的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易。 理论渊源：期望理论 期望理论认为，个人的努力程度或获得的满意程度取决于：个人对其行为所带来的结果的预期以及这种预期结果的效用。,31,基本观点 究竟采取哪种领导方式取决于权变因素和领导方式的匹配。找出员工想从他们的职业和组织中得到什么结果；用员工期待的结果，奖励那些做出优异的业绩和实现目标的员工；向下属明确实现目标的路径，排除妨碍优异业绩的任何障碍，对下属的能力表示有信心。 领导方式：领导者可以用于激励下属的四类行为： 指导型领导方式：设定目标、布置工作、使下属知道如何完成任务和采取具体的措施提高业绩。 支持型领导方
12、式：对下属表示关怀、关心他们的利益。,32,参与型领导方式：给下属发言权和决策权。 成就导向型领导方式：设定挑战性目标激励下属实现。,33,路径目标理论,34,研究结论： 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。 对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。 当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。,35,内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导
13、更为满意。 外控型下属对指导型领导更为满意。 当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。,36,1、领导的归因理论 归因理论主要用于搞清原因结果之间的关系。当一件事情发生时，人们总愿意将它们归因于某种原因。领导的归因理论指的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。运用归因理论的框架，研究者发现，人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋。,四、领导的最新观点,37,2、领袖魅力的领导理论 归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。,38,有领袖魅力的领导者的关键特点,39,3、事务型领导与变革型领导 事务型领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。 改革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并对下属产生深远而不同寻常的影响。,40,事务型领导者与变革型领导者的特点,
