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1、第三篇組織行為的團體層次,L E A R N I N G O B J E C T I V E S,學習要點,團體的定義和分類,團體 (Group(s) 指兩個或兩個以上的人，彼此互相影響、相互依賴，為了共同達到特定的目標而結合。,正式團體 (Formal Group) 指在組織結構的界定下，有清楚明確任務指派的工作團體。,非正式團體 (Informal Group) 指既沒有正式結構，也不是由組織決定的各種聯盟，而是自然形成於工作環境中，基於滿足社會接觸的需求而結合。,團體的定義和分類,指揮團體 (Command Group) 為一種組織結構，有明定的上司、部署之間轄屬關係。,任務團體 (Ta
2、sk Group) 為了共同完成某項工作任務而組成的團體。,利益團體 (Interest Group) 由一群共同關心某項特定事物的人所形成的。,友誼團體 (Friendship Group) 個別成員有著共同的特質而持續發展的團體。,人們加入團體的原因,表7-1,五階段團體發展模式,形成期特點在於，團體的目標、結構與領導的從屬關係尚不穩定，成員們在測試哪些是能夠被團體所接受的行為。,規範期在此階段中，團體凝聚力增強，團體成員漸漸發展出較密切的關係，成員間的友誼及對團體的認同感日漸加深。,激盪期團體內容存在衝突的階段。成員雖然接受團體的存在，但還是會抵抗團體的強制規定與對個人的約束。,五階段團
3、體發展模式,執行期 在這個階段，團體的結構完全發揮其功能，亦被成員們一致接受。團體的力量從成員間彼此認識與了解，轉移到執行任務、注重工作績效上。,解散期 在這個階段裡，團體準備解散，追求高任務績效已不在是首要目標，成員都將注意力放在結尾工作上。,團體發展的階段,圖7-2,階段間的界線不一定能清楚分明，可能同時存在，甚至退回前面階段 團體績效不一定隨發展階段而逐步提升 忽略組織環境(如:航空公司機師派遣，十分鐘組成高效率團隊),工作團體行為的解釋,團體努力後的成效，取決於團體成員的能力、團體的大小、衝突的程度與成員遵從團體規範所感受到的內部壓力。,團體所面對的外在條件,工作團隊無法孤立存在，所以
4、每一個工作團體都會被外在環境條件所影響。包括： 組織策略（目標、方法） 職權結構（向誰報告？誰作決策？） 正式規定（麥當勞的標準作業程序） 組織資源（規模、獲利-GOOGLE） 人事徵選程序 績效評估與報酬制度 組織文化 實體工作環境,團體成員所形成的資源,知識、技能與能力 藉著評估個別成員的知識、技能和任務相關能力，就可以預測出團體的部分績效；其中，人際技能亦是能否創造高團體績效的重要指標。 性格特質 在文化內涵裡的某些性格特質，與團體的生產力、士氣和凝聚力呈正相關。這些特質包括善於交際、獨立自主、開放及具有彈性。,團體結構: 角色,角色 (Role(s) 指人們在社會單位中擔任某一職位，所
5、得到的一組預期的行為型態。,角色認同 (Role Identity) 個人的態度和實際行為如能與角色一致，就構成了角色認同。,角色知覺 (Role Perception) 指一個人對自己在特定場合中應該如何表現的看法，透過這種知覺，我們就會表現出相對應的行為。,團體結構: 角色,角色期望 (Role Expectations) 指外界認為你在特定場合中應有的行為表現,角色衝突 (Role Conflict) 當個體面對分歧的角色期待時，亦即當個體發現兩難於順從不同角色的要求，就會產生角色衝突。,團體結構: 規範,常見的規範 績效規範 外表因素 社交安排 資源的分配,規範 (Norms) 規範是
6、對其在特定場合中的行為之期望，當團體同意且接受後，規範就成為一種約束團體成員行為的影響手段。,霍桑研究,指於1924到1932年間，美國芝加哥西方電器公司霍桑廠(Western Electric Companys Hawthorne Works)所做的系列研究。 霍桑實驗證明了以下幾點: 工人的行為和他們的情緒高度相關 團體行為對於個體行為影響甚大 團體標準能有效影響個體產能 團體標準、情緒和安全感比薪水更能影響工人的生產力 團體規範勿做守則 勿做過多工作 勿做太少工作 勿做告密者,團體結構: 規範,從眾行為 (Conformity) 個體在行為上的調適，以符合團體的規範。,參考團體 (Ref
7、erence Groups) 個體已經隸屬或希望加入並且順從其規範的重要團體。,Asch研究中使用的卡片範例,圖7-4,團體結構: 地位,團體成員的地位,地位 (Status) 指由他人給予團體或團體成員在社會上所定義的職位或階級。,團體結構: 團體規模大小,社會賦閒 (Social Loafing)指個人在團體中工作的勞力付出，卻比自己單獨工作時要少的傾向。 減少努力 責任分散,研究指出，小團體完成任務的速度比大型團體來得快。然而，若要解決問題，還是大規模的團體處理較佳，特別是二十人以上的大團體，擅於取得各種不同的資源。 5或7的奇數團體,團體結構: 團體的凝聚力,促進團體凝聚力的方法： 團
8、體人數少一些。 促使成員對團體目標有所承諾。 增加成員相處的時間。 提升團體的地位或成員加入團體的困難度。 刺激與其他團體的相互競爭。 給團體的獎賞優於給個別成員的酬償。 在實體上把團體孤立起來。,凝聚力 (Cohesiveness) 團體成員相互吸引且願意留在團體內的程度。,團體凝聚力、 績效規範、與生產力三者之間的關係,圖7-5,團體結構: 社會促進效果,指當有他人在場時，個體的績效傾向提升或下降 當你在他人面前執行簡單、例行性的工作時，績效通成會更好 當你在他人面前執行複雜、非例行性的工作時，成績可能呈現負面效果。,團體決策,優點 能取得更完整的資訊和知識 可以將異質性帶入決策程序中 具
9、有較高品質的決策 增加對決策結果的說服力,缺點 浪費時間 從眾的壓力 團體討論為少數人所支配 面臨責任界定不清的問題,在北美等地區及國家行之有年的陪審團制度，其信念類似於三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，已被視為一種基本法則。,團體決策,團體迷思 (Groupthink) 團體中，追求一致與共識的規範，凌駕了對各種替代方案的真實評判。,團體偏移 (Groupshift) 團體決策和團體中個別成員所做的決策之間風險的變化；團體最終決定不是更謹慎保守，就是冒更大的風險。（瞎起鬨）,團體迷思症的徵狀,團體成員對任何與他們的假定相牴觸的證據，均會加以合理化。 任何對團體一致觀點提出質疑，或任何對團體大多數人均
10、贊同的論調提出詢問的人，都會受到其他成員直接的壓力。 抱持懷疑態度的或持有不同觀點的個體，會傾向保持沉默，認定自己的懷疑沒有什麼重要性。 假如有人不說話，團體會認為他完全同意團體的共識。,團體決策的方法,互動團體 (Interacting Groups) 在這樣的團體之中，成員必須面對面討論，依賴口語與非口語互動來彼此溝通。,腦力激盪術 (Brainstorming) 一種意見產生的過程，過程中，鼓勵大家盡量提出各種替代方案，且不可以有任何批評。,團體決策的方法,電子會議(Electronic Meeting) 團體成員在會議中利用電腦來互動，允許匿名發表意見及投票表決。,具名團體技術 (Nominal Group Technique) 團體決策方法之一。團體成員參與的雖然是面對面的會議，在系統化過程中選出其最終決策，但又不會限制住彼此獨立思考的空間。,團體決策技術的效能評估,表7-6,小組活動,所有工作設計應以團體為主 正觀點 負觀點,
