{企业经营管理}市场经营管理

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1、第三章规划企业战略 与市场营销管理,规划企业战略与市场营销管理,1,第三章规划企业战略与市场营销管理,第一节企业战略与战略规划 第二节规划总体战略 第三节规划经营战略 第四节规划和实施市场营销管理,规划企业战略与市场营销管理,2,要点：,企业战略 战略规划 市场营销战略思想 战略分析方法 市场营销管理过程,规划企业战略与市场营销管理,3,第一节 企业战略与战略规划,一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程,规划企业战略与市场营销管理,4,一、企业战略的特征,企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问

2、题。 战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略，是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，发展和保持某种战略适应性的过程。,规划企业战略与市场营销管理,5,规划企业战略与市场营销管理,6,战略、战术、企业战略 战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑 和统筹安排； 战术是指为实现目标的具体行动； 企业战略的特征全局性、长远性、抗争性、 纲领性； 企业战略的层次结构总体战略、经营战略、 职能战略； 企业战略规划过程判定问题、评估问题的重 要性、分析问题、提出与问题相关的战略、发展战略计划和形成行动方案。,营销战略 特点,长远性,全局性,抗争性,应变性,纲领性,规划企业战略与市场营销管理

3、,7,规划企业战略与市场营销管理,8,二、企业战略的层次,规划企业战略与市场营销管理,9,企业总体战略,经营战略,职能战略,企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等,职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等,经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等,企业战略层次划分,规划企业战略与市场营销管理,10,三、战略规划的一般过程,发展战略计划 和形成行动方案,提出与问题 相关的战略,分析 问题,评估问题 的重要性,判定 问题,规划企业战略与市场营销管理,11,第二节规划总体战略,一、界

4、定企业使命 二、区分战略经营单位 三、规划投资组合 四、设计成长战略,规划企业战略与市场营销管理,12,一、界定企业使命1,企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。,规划企业战略与市场营销管理,13,企业使命反映企业的目的、特征和性质。,一、界定企业使命2,企业使命说明书 1活动领域： 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围,2主要政策： 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 3远景。 4发展方向。,规划企业战略与市场营销管理,1

5、4,实例,美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，确保股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”,规划企业战略与市场营销管理,15,二、区分战略经营单位,战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值

6、得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。,规划企业战略与市场营销管理,16,战略经营单位的特征,有自己的业务。 有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。,规划企业战略与市场营销管理,17,战略经营单位,区别战略经营单位： 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产 品生产过程。 公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。 业务范围可

7、以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要 和技术。,规划企业战略与市场营销管理,18,例：,一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。,规划企业战略与市场营销管理,19,战略经营单位安排资源（波士顿矩阵法、通用电器公司法）,波斯顿咨询公司市场成长份额矩阵,规划企业战略与市场营销管理,20,波士顿模型(公司可以采取4个不同

8、的目标) 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不 惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务， 如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的 增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强 大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不 是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业 务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更 有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公 司盈利的后腿。,规划企业战略与市场营销管理,21,三、规划投资组合,通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效

9、地分配资源。 “市场增长率市场占有率”矩阵 “多因素投资组合”矩阵,规划企业战略与市场营销管理,22,市场增长率市场占有率矩阵,市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 MSi =Qi /Qi RMSi = MSi / MS m,规划企业战略与市场营销管理,23,规划企业战略与市场营销管理,24,某企业业务如下，请用BCG法作简单分析：,例：,BCG分析模型,Stars Question marks ? Cash cow D

10、ogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20100,10 x 1.0 x 0.1x 相对市场占有率的对数,Hold/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Divest,Divest/ Harvest,规划企业战略与市场营销管理,25,规划企业战略与市场营销管理,26,分析： A问题类。市场增长率高但相对市场占有率低的业务位这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能性：一是发展明星类；一是下降为狗类。对这类单位是大量投入使之转为明星类，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。如果有前途，则应采取拓展策略，否则应及时撤资。 B明星类。市场增长率

11、和相对市场占有率都高的业务单位。这类单位因其销售增长迅速，企业必须大量投资以支持其发展。待其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即“金牛类”。,C金牛类。市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位，这类单位能为企业提供高额利润，可用来支持其他单位的存与发展。这类单位愈多，则企业的实力愈强。其适宜采用维持策略。 D狗类。市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位。这类单位有可能自给自足，也有可能亏损。但不可能成为大量利润的源泉，因而不应再追加投入。,规划企业战略与市场营销管理,27,“多因素投资组合”矩阵,企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attr

12、active）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,规划企业战略与市场营销管理,28,GE 分析模型,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,规划企业战略与市场营销管理,29,通用电气公司（GE模式）,规划企业战略与市场营销管理,30,规划企业战略与市场营销管理,31,四、设计成长战略,（一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长 （三）一体化成长 （四）多角化成长,规划企业战略与市场营销管理,32,设计成长战略的思路,首先，在现有业务范围内寻找进一步

13、发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。,规划企业战略与市场营销管理,33,规划企业战略与市场营销管理,34,设计成长战略工作就是将公司现有各经营单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。,密集式成长（Intensive Growth）,规划企业战略与市场营销管理,35,含义：公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。 市场渗透:在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额。 市场开发：是否

14、能为现有的产品开发新市场。 产品开发战略：是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。,一体化成长（Integrative Growth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,后向一体化,前向一体化,水平一体化,前向一体化,规划企业战略与市场营销管理,36,含义：建立或者收买与目前公司业务有关的业务。,多角化成长（Diversification Growth）,规划企业战略与市场营销管理,37,规划企业战略与市场营销管理,38,含义：是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。 同心多角化：公司可以开发与本企业现有产品线 的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品 可能吸

15、引一群新顾客。 水平多角化：公司可以研究某种能满足现有顾客 需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品 在技术上关系不大。 跨行业多角化：公司可以开发某种与公司现有技 术、产品或市场毫无关联的新业务。,第三节 规划经营战略,一、经营战略 二、规划经营战略的过程,规划企业战略与市场营销管理,39,一、经营战略的定义,经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。,规划企业战略与市场营销管理,40,二、经营单位战略规划的过程,内部环 境分析,确定 目标,经营单位 任务分析,外部环 境分析,形成 战略,制定 计划,执行 计划,反馈和 控制,SWOT分析,规划

16、企业战略与市场营销管理,41,规划企业战略与市场营销管理,42,分析经营任务 业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。 外部环境分析（机会与威胁分析） 构成战略环境的因素：总体环境、任务环境和竞争环境。 营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求 领域。 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战， 如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。,规划企业战略与市场营销管理,43,机会矩阵图,规划企业战略与市场营销管理,44,威胁矩阵图,规划企业战略与市场营销管理,45,机会与威胁,规划企业战略与市场营销管理,46,内部环境分析（优势劣势分析） 明确利用机会所需的能力及其构成； 分析现有能力的现状； 进行战略评价和制定措施。 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法： “S”指企业内部的能力（Strellgths）， “W”指企业的薄弱点（Weaknesses）， “O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）， “T”表示