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1、企 业 文 化,引言,1。文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。 （平衡:创新维护破坏） 2。制度是企业管理道德最底线。,CI与企业文化,CI,内涵(企业文化),外 在 表 现 (品牌),远 景 / 使 命,共 同 价 值 观,行 为 规 范,MI BI VI,培训/传播,你的良师益友 邓 炜,为什么优秀公司重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一
2、是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,企业文化的十大误区,1.无用论或务虚论:目前最普遍观点看法,却是最难从事也是最容易从事的业务. 2.部门业务论:比较普遍的做法 3.万能论 4.领导决定/难办论:老板文化为主流 5.政工论 6.VI/CI设计论或标签论 7.从洋模
3、仿论要么盲目从洋要么照搬 8.实用论生存要素与发展要素的矛盾 9.速成论 10.娱乐/典雅论,企业文化究竟是什么?,国内学者:企业在各种社会活动及经营活动中,贯彻并实际体现出来的,以文明取胜的群体竞争意识,这包括价值观/道德/精神追求/生活习俗/思维方式等. 陈春花: 企业文化指企业形成的一种“个性”，它包括企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为 魏 杰:企业文化就是企业信奉并付诸实践的的价值理念. 海尔张瑞敏的观点:海尔的成功是观念和思维的成功,企业发展的灵魂是企业文化,而文化最核心的内容应该是价值观. 张瑞敏角色: 第一是 设计师,指方向，带队伍 在企业发展中如何使组
4、织结构适应企业发展: 第二是 牧 师,远景规划 不断布道,使员工自身价值体现和企业目标一致.,文化到底是什么?,目前世界上近达种观点文化是一个社会和群体形成的共同的信念、价值观和行为方式，具有三个要素：精神、载体和群体。世界有三大文化圈，儒家文化圈、基督教文化圈和伊斯兰教文化圈。这三大文化圈的历史都很悠久，人口都在10亿以上，影响非常深远。 基督教文化:七大原罪强调“赎罪”，要拼命工作才能减轻罪过，所以为什么西方（美国、德国、以色列）这些国家的法律很规范、职业道德水平高、比较敬业，跟传统文化是分不开的。 伊斯兰文化:伊斯兰的意思是“和平、顺从”，只有按照真主的意愿去生活和工作，才能升入天国，所
5、以这些国家的人都非常的虔诚，宗教色彩浓厚，这也导致了这些国家大都在经济上比较落后，思想上较为保守。 儒家文化圈:包括中国、日本、韩国、东南亚国家，其精神内涵是道德、和谐、和睦、亲情，这些价值观深刻地影响着我们每一个中国人。,中国文化精髓道,天下大道:人法地/地法天/天法道/道法自然 中庸之道:知止/有所为有所不为 君子之道:仁/义/礼/智/信 论语治国之道：军队吃饭信仰恕 儒士之道:修身 齐家 治国 平天下,文化的五个层次,经验 知识 科学 哲学 宗教,经 验,知 识,科 学,哲 学,宗 教,中西方文化,中西文化完美结合 西方文化:法 理 情 中国文化:情 理 法 道=理,CI,内涵(企业文化
6、),外 在 表 现(品牌),远 景 / 使 命,共 同 价 值 观,行 为 规 范,MI BI VI,培训传播,中国企业家的使命为何总被夸大？,最简洁的答案：他们被寄予了过多的社会期望，在创造财富，缴纳税收和创造就业机会之余，人们希望他们承担起社会进步和重构市场秩序的责任 任何使命的实现都是需要成本的，不真实的，被夸大的使命感正在消耗我们并不丰厚的能量和资源 从可口可乐到微软:企业使命已从“抱负性使命”向“专业性使命”演变,中国企业的使命错位,海 尔: 创中国的世界名牌,为民族争光 阿里巴巴: 我们的使命是让天下没有难做的生意 长 虹: 用我们的品牌筑起我们新的长城 联 想: 为客户,联想将提
7、供信息技术,工具和服务,使人们的生活 和工作更加简便/高效/丰富多彩; 为员工,创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量; 为股东,回报股东长远利益; 为社会,服务社会文明进步. 方 正: 推动中国数字信息生产和传播事业的发展.,中国企业的使命不聚焦(专业化与多元化怪圈),基本上搞不清到底专注哪各领域/在哪方面有自己优势. 往往和伟大的社会责任-“国家目标”“国民经济”纠缠在一起 往往和股东利益无关,我国大多数企业文化同质化严重,企业文化与CI首先应该有个性,但我国大多数企业文化同质化严重: 团结/开拓/创新/务实/学习/以人为本/顾客至上,从可口可乐到微软的使命,可口可乐: 我们致力于长
8、期为公司的股东创造价值,不断改变世界,通过生产高质量的饮料为公司产品包装伙伴以及为客户创造价值,进而实现我们的目标.,微软使命与价值观,我们的使命 Microsoft 公司致力于帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力。这是我们的使命。我们所做的一切都反映了这一使命以及兑现该使命的价值。 我们的价值观 作为一个公司和个人，我们认同如下价值观： 正直诚实 对客户、合作伙伴和新技术充满热情 直率的与人相处，尊重他人并且助人为乐 勇于迎接挑战，并且坚持不懈 严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善 对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。,微软企业使命：专注软件,微软
9、企业文化八大核心思维 1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”员工的素质是对生产力唯一最重要的来源2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令激烈的辩论和争论每天都会发生3.时刻处于战争状况牢记对手是谁4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组5.合格的主管和明智的管理模式没有只管人的主管微软主管充分地了解手下人员所做的工作,6.比尔盖茨是公司的灵魂7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境结论微软非常独特的文化是其成功的重要因素微软企业文化的形成是微软创始人和一批杰出员工共同奋斗的结果微
10、软企业文化一直在演变： 今天和未来 对技术的激情 从不放弃,通用电器波音摩多罗拉的使命,通用电器：用科技和创新改善人们的生活 本质 波 音：领导航空工业，永为航空业的 先驱 摩多罗拉：以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会 宜 家:成为家居市场独特的供应者/采购者/设计者/创造者.,企业家使命的百年演变,世纪末世纪初：全神贯注于物质财富的人 世纪年代到年代初：国家英雄，自由经济的创造者和捍卫者 世纪末至今：直接创造财富，间接承担社会责任的人,中国企业经历的三次竞争,数量经济时代 质量经济时代 消费经济时代 农 业 工 业 信息网络时代 市场为导向 消费者为导向 竞争为导向 短
11、缺经济时代 过剩经济时代 个性化消费经济 卖方市场 4P 买方市场4C 细化/个性化市场4R （八十年代） （ 九十年代） ( 21世纪) 生产为导向 推销/营销为导向 研发/营运为导向,产 品,品 牌,价值链/哑铃,理念依据,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，企业梦想是什么?即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,华为基本法、华侨城宪章、迈普之道、新奥企业纲领、白沙文化发展
12、纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,企业发展三阶段企业是老婆还是儿子?,人 治,法 治,文 治,瓶颈,瓶颈,老板拉动企业 (童年期),制度拉动企业 (青春期),文化拉动企业 (成年期),一流企业经营文化/标准 二流企业经营品牌,三流企业经营产品 四流企业经营关系 五流企业经营劳动力,不同阶段企业经营与企业文化,一、童年期需要狼性文化 一个新企业的诞生过程 属经验管理、不规范, 企业人员少、人才少， 没有明确的分工、以一当十 创业者极大热情和雄心创新精神,企业童年期问题,有制度无人执行 越级指挥 信息过滤 职责不明 创业期和原始积累期企业很小,一个老板就可以管好,一言堂就可以.,童年期
13、文化与人才管理,企业文化与人才战略: -充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力; -利用“外脑”，向他人学习; -促进人才组织化; -帮助员工设计自己的职业生涯.,青春期人力资源管理,二、 青春期需要牛性文化 企业的规章开始建立 企业的组织机构明确 进入规范化管理阶段 企业有一定的创新能力和核心竞争力 企业在快速发展的同时结构脆弱、人才短缺,青春期问题,制度建设是关键 企业是儿子不是老婆 过去习惯与成功模式困扰 打造团队文化 汽车三要素的启发: 方向盘:企业战略 发动机:激励机制 车 刹:控制,青春期文化与HR管理,企业文化与人才战略 完善组织结构 人才培养，大量吸纳高级人才 丰富工作内容，
14、承担更多责任 企业与员工建立共同愿景 在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理,成熟期企业文化与管理,三、 成熟期需要蜜蜂文化 成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期， 到了最佳状态， 容易得“大企业病”， 企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱,成熟期文化与管理,企业文化与战略 激励组织的灵活性 建立“学习型组织”、提供企业发 展远景规划 解决老员工知识老化问题 吸引、留着企业所需人才 制定关键人力资源“长名单” 做好知识管理,老板文化必须面临的三次自我飞跃,商 人 企业家 政治家,自己,金钱,社会为半径,文化,金钱为半径,人才为半径,钱商/奸商 经营“关系”/产
15、品 人才是金钱奴隶 惟利是图 经济人(工具人),儒 商 经营人才/品牌 人才是金钱主人 义利并重 社会人,圣 商 经营标准/文化 人才是企业主人 利国利民 自我实现人,企业生存发展6道坎,经营规模,主导发展因素,上升与衰落原因,0-100万,100-3000万,3000-1亿,1亿-10亿,10亿-50亿,50亿以上,技 术,营 销,管 理,观 念,战 略,文 化,营销成功/技术发展 技术不继/难以延伸,管理创新/内外平衡 重外轻内/迷信营销,观念蜕变/管理提升 故步自封/抱残守缺,战略指导/观念革命 观念僵化/自以为是,建设文化/直指心性 哲学空壳/丧失弹性,文化强势/利责分明 体系残缺/要
16、素丧失,著名企业的企业文化 管理思想对照表,核心价值观/共同价值观,核心价值观就是组织效能的群体意识形态,使全体员工形成心灵契约,使每个员工知道企业提倡什么,反对什么,怎样做才符合组织的内在游戏规则,怎么做就会违背企业的宗旨和目标 核心价值观也是全体员工的价值取向,即对事物的判断标准: 什么是重要的,什么是可有可无的? 什么是该做的，什么是不该做的? 什么是可贵的,什么是要抛弃的?,企业核心价值观共同的商业语言：巴别塔故事,使命愿景：为谁服务？为谁创造价值 使命就是对自己的终极目标，对自己存在价值的规定，以选择并适应环境要把企业使命具体化为价值理念或价值观，形成全体员工的共识与追求价值观决定人的基本行为 西蒙决策论认为决策只两种形式，基于价值观的决策和基于事实的决策对未来更多的是基于价值观的决策 三满意原则： 造蜜者员工/蜜蜂； 卖蜜者特许加盟商/员工； 买蜜者消费者 价值
