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1、,Copyright 2012QualiSys,2012年,精益生产 课程,价值流图 VSM,精益生产-五个原则,增值性环节只占整个生产周期的很小部分. 传统的成本节约活动致力于对增值环节的改进. 精益改进活动致力于对非增值环节的压缩与消除.,精益生产致力于非增值环节的缩减,时间,时间,非增值比例最大 改进带来的收益也最大,更辛苦,浪费 价值 + 更多的工作 = 更多的浪费,工作 - 浪费 = 更多的价值,更聪明,更辛苦地工作与更聪明地工作,宏观 vs. 微观 精益,精益(精益)方法可以从两个纬度进行理解s: 1. 宏观 我们如何使”流动”最优化,实现公司内部首尾相连 (设置超出公司的范围)
2、2. 微观 我们如何改善整个流程的”特殊”部分?,从供应商到客户的整个流程,宏观 精益,工具/方法 价值流图 线体平衡 均衡化 拉动计划/看板 自律化团队,从供应商到客户的整个流程,微观 精益,工具/方法 5S 改善 防错 Set-up 时间减少(SMED) TPM (Total Productivity Maintenance),何谓价值流路径图?,价值流路径图是一张高层次的 “大画面” , 鸟瞰从原材料到制造再到用户的物流和信息流.,什么是价值流,“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。” 一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动
3、和不增加价值的行动）: 1) 从原材料到成品的制造流程 2) 从产品概念到正式发布的产品设计流程 3) 从客户订单到客户付款流程 4) 成品生命周期的全过程,为什么要图析价值流,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进 形成实施计划的基础 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么,“Learning to See” Rother ,了解“工作”,数据（框）采集 信息（流）确认 -客户批/量T/T -材料采购周期 -公司信息处理时间 整理制作,“现状图” 练习ACM
4、E 冲压厂,“现状图” 练习ACME 冲压厂,ACME 冲压流程练习,分组练习，用后面提供的数据 绘制现状图. 计算前置期及加工时间. 计算增值比. 小组讨论并考虑可以改进的机会。 在现状图中插入改善机会霹雳火 时间120分钟,绘制现状流程图,背景材料 ACME冲压公司基本资料 ACME冲压公司是一家专门为国道汽车组装厂提供配件的企业。 本案例研究的产品系列：方向盘轴支架，主要包括左轮方向盘（LH）和右轮方向盘（RH）两种类型。 客户需求信息 每月18400件，其中LH每月12000件，RH每月6400件 两班运转 方向盘轴支架要求一天一次交货，运输方式为货车 工作时间 每月20天 所有生产部
5、门2班运转 每班8小时，如有必要可以加班 每班各有两次10分钟的休息时间。休息时生产也相应停止。午餐自理。,背景材料（续）,生产过程 ACME冲压公司生产上述产品涉及的生产流程主要包括冲压、焊接、组装，置放。并且每天向汽车公司运送一次。 LH和RH产品切换时冲压工序需要1小时，焊接工序需要10分钟切换时间。 钢卷由芝加哥公司钢铁提供，每周二和每周四送货 生产管理部门 接收国道厂的90/60/30天需求预测并输入MRP 通过MRP向芝加哥公司钢铁公司发送6周的供货预测 每周向芝加哥公司钢铁公司传真确认的钢卷定货量 每天接收国道厂的订单 根据客户订单，在制品库存水平，成品库存水平，和期望的废品率和
6、停机时间每周通过MRP制定生产计划 向冲压、焊接、组装三个部门发出周生产计划 向发货部门发出日发货计划,生产过程信息 冲压 周期时间（C/T）：1秒（60片/分） 切换时间（C/O）：1小时 机器可利用率：85 观察的库存水平：冲压前5天生产用钢卷，冲压后LH和RH产品分别为4600件和2400件。 焊接-I 操作员（1人）手工操作过程 周期时间（C/T） ：39秒 切换时间（C/O）：10分钟 机器可利用率：100 观察的库存水平：LH和RH产品分别为1100件和600件。,背景材料（续）,生产过程信息 焊接工位II 操作员（1人）手工操作过程 周期时间（C/T） ：46秒 切换时间（C/O
7、） ：10分钟 机器可利用率：80 观察的库存水平：LH和RH产品分别为1600件和850件。 组装工位I 操作员（1人）手工操作过程 周期时间（C/T） ：62秒 切换时间（C/O） ：无 机器可利用率：100 观察的库存水平： LH和RH产品分别为1200件和640件。,背景材料（续）,生产过程信息 安装工位II 操作员（1人）手工操作过程 周期时间（C/T） ：40秒 切换时间（C/O） ：无 机器可利用率：100 观察的成品库存水平： LH和RH产品分别为2700件和1440件。 发货部门 负责将成品从成品仓库搬出、装车并运送到客户处,背景材料（续）,绘制现状图的指导方针,指定专人负责
8、画出现状图 记录下来客户需求信息. 按次序确定主要的流程步骤. 各主要流程都必须有关键数据的数据框 (不要用标准时间， 用现场观察到的数据） 在各工作站确定库存量 (件数或日数) 标示物流方式 (推还是拉?) 记录信息流. (流程各段如何知道生产什么及多少?),FLASH,Power产品 生产价值流图,电源类 产品 生产价值流图,大脑 指挥中心 参谋部,信息流图,反省： 1.信息处理及时？，准确？ 2.衡量的标准？ 3.监管？ 4.紧急预案？ 5.改善措置？根本？按灯例子,物料流,过程流+物料流,库存是最大浪费！ 1. 掩盖问题的发生麻痹！ 2.滋生管理“懒惰”,1.过程增值？ 浪费？足够快？
9、效率？ 2.生产布局方式库存； 3.库存标准？原因分析、持续改善？,附加：研发流程,反省： 1.性能KANO 2. 成本VE 3.工程能力 4.品质稳定性 产品生命周期快速对应能力,产品的品质、成本 是设计出来的！,MP,客户,客户,MVT,DVT,EVT,生产,OK,OK,OK,NG,NG,NG,Design Cycle Time,标杆企业VSM,计划执行率管理,信息,LT日期区域,制造路径,供应商路径,客户路径,1. 价值流图路径,顺畅的流程才是最佳状态,在未来状态图中,可以分成三个流程路径(客户,供应商,生产者). 怎样在改善的过程中使用精益工具?KAIZEN在未来状态图中大量使用了这些
10、工具. 从流程的末端开始,逆向进行分析,哪个步骤可能合并和取消以减少Cycle Time和Lead Time. 能流动就流动，不能流动就拉动。 流程应采用并列方式,而不是线性方式. 在流程中设定一个节奏控制工段，其上游生产的节奏由其控制。,2. 合并流程步骤,理论之一 2.1 生产中有哪些约束条件阻碍我们满足客户需求? 2.2 我们是否能简化，组合或消除某项流程步骤以改善生产流程?,什么是流动生产？,建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统,3. 连续流增加了速度,成批处理流程,连续流处理流程,流程时间=1分钟/件,注意: 流程间的距离长使得 一个一个地物件流动很困难.,流程时间=1分钟
11、/件,时间 流逝 (min),时间 流逝 (min),连续流 更快速、更有效率,4. 思考平行流程,非直线型流程,1. 首先,将流程步骤的序列压缩成连续流 从这儿:,2. 然后,将连续流流程步骤转为平行状态. 从这儿,到这儿:,5.Cell单元生产,Video,6. 不能流动就拉动,Total = 16 DaysTotal = 21.9 Min.,仓库,4,拉动生产系统的起源-超市的概念,货架,Video,可靠的过程 可靠的设备 防错系统 灵活的劳动力, 多技能 / 交叉培训 有组织的过程 最少的行程 没有延迟,可重复的过程 制定标准作业 均衡的过程 在节拍时间内 平稳的进度 小批量 /单件流
12、,拉动系统需要一个先进、稳定的工作环境， 并且应该是最后的和关键的实施难题之一 !,拉动系统的必备要素,按照库存 预测需求 购买部件 装配电脑 观察需求并尽量满足需求 传统的推动系统,按照订单 预测需求 购买部件 观察需求 装配电脑 满足需求 推-拉系统,举例-考虑两个电脑制造商,原材料,客户,拉动,推动,低不确定度 长前置时间 成本最小化 资源配置,高不确定度 短前置时间 服务水平 响应,推拉系统的特性和需要的技能,广东 早餐店,7.均衡生产,决定生产顺序,假定每日8小时, 每日需求500辆车: 250 A, 125 B, and 125 C 平均节拍时间: 480 min / 500 ca
13、rs = 57.5 sec 生产顺序: ABACABAC.,Batch versus Smoothing,批量生产 : AAAA.AAAABB.BBCCCC 4 hrs 2 hrs2 hrs,平稳生产: ABACABACABACABAC.ABAC 310 s,Uniform Load,4.过程浪费消除改善,5S ，标准化作业, Neck分析， IE改善 TPM， Loss 减少 FP 防呆防错 设定时间减小 。,管理，以此迈向完美,当前的状态,未来的状态,下一个未来的状态,原始状态,现场 LOSS分析,Line 效率,1.生产现场LOSS,作业者 LOSS,低下的 作业实行速度 标准作业方法忽
14、视 动机赋予 缺乏 合理的成果补偿制度必要 熟练或训练不足 超过管理限度的不良增加 有必要在设计阶段上验证,管理者 LOSS,资格不够的监督者 Leadership 缺乏 过剩人力投入 (富余人力 保有) 随时变更的生产计划 频繁的机器故障 设备信赖性低下 过多的机种变更时间 资材不良或缺品,2. 生产性阻碍要因,3. Man Loss Analysis的 或用Tool,稼动分析,工程分析,作业分析,动作分析,线体编程分析,对人或机械的动作 概括分析生产性的内容和 非生产性的内容,对工程的顺序或 物的流动 分析 加工, 检查, 搬运, 停滞, 储藏 等,对人的动作或人和机械组合的动作详细分析
15、是为了作业改善的分析,通过对人的动作的细微的分析 为了改善 动作 Loss的改善,为了 LINE化的 作业场的 作业 Balance 及 Neck 工程的 改善的 分析,生产中的能力损失,时间利用率,停工损失,性能利用率,速度损失,质量,品质损失,51%,总的可用时间,设备故障 - 2 25 min,作业换型 - 2 30 min,减速 满负荷的80%,较小的停工 30 min,废品 2%,不良返工损失-15 min,总的设备有效性计算示例 - 切削设备,OEE设备综合效率关联概念解释： Overall Equipment Effectiveness,AV：时间工作效率 = （负荷时间停止时间
16、） 负荷时间 PR：性能工作效率 = 理论单位加工时间X加工数量 工作时间 工作时间=负荷时间停止时间 QR：合格品率 = 加工数量不良数量 加工数量,Line of Balance生产线平衡,生产现场LOSS,作业者 LOSS,低下的 作业实行速度 标准作业方法忽视 动机赋予 缺乏 合理的成果补偿制度必要 熟练或训练不足 超过管理限度的不良增加 有必要在设计阶段上验证,管理者 LOSS,资格不够的监督者 Leadership 缺乏 过剩人力投入 (富余人力 保有) 随时变更的生产计划 频繁的机器故障 设备信赖性低下 过多的机种变更时间 资材不良或缺品,生产性阻碍要因,Man Loss Analysi
