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1、国 外 管 理 方 法,ABC分类法,ABC分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成 A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。 该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。 ABC法大致可以分5个步骤。 （1）收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。 （2）统计汇总。 （3）编制 ABC分析表。 （ 4）ABC分析图。 （5）确定重点管理方式。 ABC分类法还可以应用到质量管
2、理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。,麦肯锡的7S模型,7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。 硬件要素分析战略 战略:是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 结构:战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以
3、生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 制度:企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。,麦肯锡的7S模型,软件要素分析 风格:杰出企业都呈现出既中央
4、集权又地方分权的宽严并济的管理风格。 共同的价值观：企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 注重沟通领导层和执行层的思想 人员：人力准备是战略实施的关键。企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。 技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。,头脑风暴法,头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑
5、风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 会议提出设想系统化处理程序： 1、对所有提出的设想编制名称一览表； 2、用通用术语说明每一设想的要点； 3、找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想； 4、提出对设想进行评价的准则； 5、分组编制设想一览表； 质疑头脑风暴法程序： 第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。 第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。 第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估
6、价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。 由分析组负责处理和分析质疑结果。,德尔菲法,德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。 德尔非法的具体实施步骤如下： （1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 （2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料
7、。然后，由专家做书面答复。 （3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 （4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。 （5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不
8、说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 （6）对专家的意见进行综合处理。 德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。,目标管理,目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成
9、情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理的基本程序： 1、目标的设置 高层管理者预定目标。 重新审议组织结构和职责分工。 确立下级的目标。 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 2、实现目标过程的管理 首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 3、总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开
10、始新循环。,SWOT分析,SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。 优势与劣势分析（SW） 在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。 衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持
11、竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。 影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间? (2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？ 机会与威胁分析（OT） 对环境的分析可以采用PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。,SWOT分析,结构化的环境分析方法“五力分析” 产业新进入者的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？ 供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，
12、供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。 买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。 替代品的威胁：替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？ 现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。,戴明的质量管理法,全面质量管理（TQM） 戴明的“十四要
13、点（Demings 14 Points）” 1、创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2、采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3、停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4、废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减
14、少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5、不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6、建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。,戴明的质量管理法,7、建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8、驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9、打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，
15、而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10、取消对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11、取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12、消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 13、建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数
16、目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14、创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。,戴明的质量管理法,PDCA 循环戴明环 P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。 四个阶段就是P、 D、C、A。 八个步骤是： 分析现状，发现问题； 分析质量问题中各种影响因素； 分析影响质量问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施； 为什么要制定这个措施？ 达到什么目标？ 在何处执行？ 由谁负责完成？ 什么时间完成？ 怎样执行？,戴明的质量管理法,执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达
