《{企业管理咨询}公司财务战略规划华清弘咨询》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业管理咨询}公司财务战略规划华清弘咨询（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,苏州创元投资发展（集团）有限公司 -财务战略规划,目录,财务战略规划,第一部分,财务战略与规划,第一讲 公司战略概论,1. 战略定义： 战略是方向性的说明而不是详细的按部就班的行动计划。 2. 战略的方向由四种选择组成： 领域：所要服务的市场和目标群体 优势：使企业区别于竞争对手的定位主题 通道：用于到达市场的沟通和分销渠道 行动：所从事行动的适当规模和范围,一、财务战略在企业战略中的地位,3. 战略的核心,最高战略必须是普遍和长期的，战略核心不应经常变动，除非环境剧变导致必须抛弃某些基本假定。 业务界定 战略部署 目标,4. 竞争战略的要素,年度预算+详细的部门及区域性计划以及追踪进展的
2、业绩指标,支持性职能战略，开发计划与投资计划,业务界定,目标,战略推进力,顾客需要与技术,顾客细分群体,价值链中的活动,进入通道,投资战略,竞争优势的基础,第二部分,业绩目标,二、业绩目标,1. 业务单位面临的首要目标是创造股东价值： 投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带来更高的回报时，才愿意投资于一个公司； 公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相应的贡献。,2. 考察部门的贡献： 预计的现金流量扣除适当的资本成本； 现金流量； 税后净利润+折旧-周转资金和固定资产投资,3.业绩目标分析 对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应对其业绩目标的组成部分负责： 盈利率 资产回报率 纯粹财务
3、目标的缺点： 目标与实际创造价值的市场活动距离遥远； 利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因素，不能直接用于管理。,4.财务目标绩效目标 纯粹财务目标与大多数员工脱节，员工看不到其劳动对财务结果的影响，员工主动性因此削弱。 企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目标。 绩效目标,业务单位份额,收入份额,整体市场与目标细分市场份额,收入,销售量,市场地位 增长率,顾客满意 总体满意度对每个重要属性的满意度 对新产品和新市场的依赖程度 连续5年从新产品中得到的销售额的% 风险的暴露程度 从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比例,削减成本 占销售额一定比例的一般管理费 应收账款 拖欠天数 经验
4、表明：几乎没有企业能够在一个计划期内成功达到多于3或4个执行目标而不发生混乱，因此选择首要目标就是最基础的战略选择.,三、战略可靠性,1.可靠的战略是战略观念的清晰表达，正式的表述应包括： 业务界定 战略推动力 特定的业绩目标 支持基本战略的职能战略和计划,2.竞争战略可靠性测试,竞争战略可靠与否取决于它满足下列测试的程度： 战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或两者的结合而创造或维持竞争优势 假设是否有效？ 战略对无法接受的环境及内部不确定性是否敏感？能够避免或容忍这些风险吗？ 成功执行的展望是什么？ 可行性？/可支持性？/一致性？ 最后一项测试是询问预测的财务结果与可能的风险相比较能否接受
5、。 最终必须有证据表明企业能够提高股东价值。,四、制定战略方式 命令式 增量式,（一）自上而下的命令模式,1. 定义 命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人员设计，并通过命令机制传导到下属各层次的执行人员 2. 自上而下命令模式的假设 在采取行动之前，有充分时间进行完整分析，首席执行官及制定计划的人员具备充分的信息，下层的执行人员随时准备执行来自上头的命令。,3. 存在的有效条件 企业处于稳定状态 首席执行官掌握一定权利 有能为战略运行提供合适支持的良好体制 如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到辅助作用 4.对自上而下命令模式的修正 计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当大权利的战
6、略计划部门降格为业务单位的辅助部门 更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多的权利 在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良好氛围，经理人员可以在计划制定过程中提出不同意见,（二）自下而上的增量模式,1. 战略权衡需要所有职能部门参与 2. 各部门将自身利益作为评价各决策标准 只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、资本占用减少的认可，战略总体价值才能实现 否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏核心,3.增量模式的局限性,一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动权，公司很难控制这些部门的行为 当战略变革脱离市场，而且经营业绩明显恶化时，处于成长中的企业所面临的压力也逐渐增加 渐增式的增量型战
7、略计划方法不适用于存在多种资源竞争，风险不断加剧的混乱时代,（三）两种战略模式的比较,分析型的自上而下命令式,增量的自下而上参与式,少数人制定战略 环境结构决定能否成功 竞争者中心 战略变化基于承诺的计划结果,团队制定战略 集体管理行为是关键 顾客导向 变化来自于为解决问题或抓住机会所作的小步改进,1. 战略制定方法的比较,2. 战略基本特征的比较,自上而下的结构 命令导向,自下而上增量和机会主义,变革来自于采取较大步骤以匹配竞争者或利用结构和技术变迁 竞争者中心 高层管理者的观念盛行 严密计划与控制,小步骤持续改进，以对机会或新开发技术做出反应 接近客户 通过孕育支持合作，获胜者的观念流行
8、灵活性和适应性,（一）两种方法的有机结合：适应性战略,1. 单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职能部门管理人员无法制定能够被立即执行的战略。 2. 综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计划的最大效益。,五、适应性战略规划,分析,增量型自下而上的参与,自上而下的命令,自上而下的指导与分配资源 观念激励 为提高服务价值而投资,适应性规划过程,综合主题 = 竞争优势,自下而上的投入 产品市场机会 实时问题管理,（二） 适应性战略规划的特征,自上而下的指导给出动人的战略远景，并保证有足够的财务资源 自下而上的信息提供是建立在对顾客需求、渠道行为、技术现状和竞争环境详细分析之上的 两者结合形成一个统一
9、的主题，使管理层之间的分析与对话成为可能 形成一个有灵活性、可调整的计划制定程序以促进组织内部相互学习,（三）适应性战略规划的类型,根据规划方法可以将成功的管理风格分为三类： “战略规划”风格最接近于自上而下的计划模式 “财务控制”风格与自下而上的增量模式相似 “战略控制”风格具有许多适应性战略的特点,不同战略制定方法所产生的结果对16家英国公司的调查,协商,假设,承担,追踪,战略思考 问题 选择,决策形成 选择战略 决定目标 配置资源,形势及当前战略评估 优势/劣势 威胁/机会 绩效与时效,执 行 计划/预算/时间表/责任,结果,（四）适应性战略制定过程,政治/管制 经济 社会 技术,市场规
10、划与潜力 顾客行为 细分市场 寻求的利益 供应商 分销商 替代品 潜在进入者 行业利润趋势,业绩/能力/战略/意图,构思/资源 与制造/市场与服务/财务/管理能力,战略描述/绩效与目标,环境,市场/ 行业环境,直接竞争者,技术及 资源,现有战略分析,外部机会与威胁,内部优劣势,优先问题 确定行动方案,较小问题 授权决策 依靠优先问题的背景下解决,正出现问题 紧密监控 做好两手准备,没有问题,对业绩的潜在影响（积极还是消极）,大,小,即时问题 （可能性及时机）,即时,遥远,协调程度比较,组织要素,有限协调,紧密协调,战略计划过程,总部审查每个国家的营销计划和预算,适应性计划，采用参与小组的方法来
11、解决问题并制定地区和全球战略,资源分配,单独项目的资金预算分析 国家分部经理有利润责任,投资决策从地方项目中分离出来以发展竞争能力，而且在公司层次上衡量获利能力,管理者报偿体系,根据地方业绩指标,不仅与地方业绩，而且与全球背景的协调行为评价挂钩,协调程度比较,组织要素,有限协调,紧密协调,信息和控制系统,只有财务方面的信息（投资回报率、销售额等） 每个国家根据总公司设定的季度业绩汇报标准开发了独立的系统,市场方面的信息（份额）连同销售额和利润 联系所有国家的专用通讯网络,专门知识的转移,国家之间共享有限的、必须了解的国际信息 来自总部的访问,交叉职能和多国小组解决共同问题 国际会议 语音邮件系
12、统 定期的思想交流 国际客户管理系统监督与全球客户的联系,目录,32,第二部分,关于华清弘咨询,33,北京华清弘管理咨询有限公司（简称“华清弘咨询”）是专业从事于企业管理咨询、培训服务、市场调查、咨询研究、连续性数据产品，致力于成为国内权威的思想库、第三方研究机构和领先的IT技术开发公司，努力将调研咨询与IT技术有机融合，主要开展公共政策研究、社情民意调查、效果监测评估、舆情监测分析、技术平台开发等方面的工作，专注于成为国内权威的思想库和数据中心为主的国际化管理咨询机构。 华清弘拥有一支实践经验丰富，富于创新的专职顾问团队，可以为您提供从方案设计、调查执行、数据分析到研究报告撰写等系列服务，并
13、可独立完成技术平台开发任务。几十位咨询顾问全部来自清华大学、国有企业（如电力、烟草）、世界五百强企业或其在华投资的工厂(丰田、通用、三星、LG等)，他们长期在业中担任高级管理职务，具备系统先进的国际管理理念与丰富的实践经验，并且深谙中国文化背景下的企业的特点。资深的行业与专业经验，优秀的顾问团队、强有力的项目把控能力，成就了华清弘今天的行业领袖身份。 华清弘全体员工以提高中国企业的管理水平为己任，用世界管理之精粹， 集中国优秀传统文化之所长，立诚信根本，精专业之道。面对企业成长中的困惑与问题，华清弘怀着强烈的责任感和使命感为客户量身打造切合企业的方案来解决企业制造过程中面临的问题。 华清弘咨询
14、的经营理念是“智慧引领成功”。,北京华清弘管理咨询有限公司,第 34页,我们的团队,项目合伙人: 王润成 王润成先生是华清弘咨询合伙人，在管理咨询行业服务经年，在内部审计服务、风险管理服务、萨班斯法案遵循辅助服务、内部控制体系搭建服务及中国税建议服务等方面均拥有丰富经验。王先生曾经服务过的客户包括博世、民生银行、朗讯、思科、太阳计算机及摩托罗拉。 在加入华清弘咨询之前，王先生任职于一家国际管理咨询公司担任高级经理及部门总管职务。,第 35页,我们的团队,协调合伙人: 张永杰先生 张先生是华清弘咨询管理合伙人，他曾于2002年在英国加入某知名教育集团担任驻英国中部市场代表从事教育咨询服务，200
15、3年加入易观国际咨询公司担任商业分析员，2014年加入华清弘咨询担任高级咨询师，亦曾担任美国纽约证券交易所上市公司内审经理，具备多年的专业积累及行业工作经验。 张先生专注于企业风险管理、内部控制、管理咨询等领域，且具有不同行业的丰富审计和管理咨询经验，包括教育、电信、高科技、金融、能源、汽车制造、酒店和零售行业。服务过的客户有中国石油、中国联通、重庆长安汽车、长安铃木、江铃汽车、一汽大众、北辰集团、北辰购物、五洲皇冠、洲际酒店、首创集团、中国人寿、中外运、中国工商银行等。 张先生持有中国企业管理学士学位和英国营销管理硕士学位。,第 36页,我们的团队,项目高级经理: 邵 小波 先生 邵先生是华
16、清弘咨询中国风险建议服务部高级经理。他的专业专长包括：内部审计服务的分包与外包，风险管理评价，公司治理及内部控制审阅。 邵先生拥有超过八年的内部审计经验。邵先生自德勤会计师事务所开始其专业生涯，后曾任职于某上市于纽约证券交易市场的跨国公司，历任内部审计师及内部审计主管。在加入华清弘咨询之前，邵先生任职于一家居领导地位的跨国保险公司，任北亚区审计经理，其负责的运营区域包括，中国区，日本及韩国。 邵先生拥有管理学学士学位，是国际注册内部审计师，工作语言为中文及英语。,第 37页,我们的团队,项目高级经理: 张艳 女士 张女士是华清弘咨询人力资源咨询服务部高级经理。她的专业专长包括：薪酬设计，绩效考核，岗位设计等。 张女士拥有多年的绩效管理咨询经验。她曾经在国际知名人力资源管理咨询公司从事绩效管理咨询，具有不同行业的丰富人力资源咨询经验，包括高科技、金融、零售、邮政等行业。服务过的客户有华润集
