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1、第八章 组织中的职权配置,第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权和集权 第五节 职权的分化直线与参谋,第一节 权力、职权与指挥链,一、权力（power）的类型 P153 1制度权：职权 2专长权或专家权 3个人影响权:由信仰和崇拜产生 4强制权：惩罚 5奖赏权,1、制度权（职权）（ authority ）,即职权，指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应得到的一种权力 职权与职位有关，而与占据该职位的人无关,2、专家权力,通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响力,3、个人影响权,指一个人所拥有的独特智谋或个人特质对他人产生的一种独特影响力。它
2、能够使人产生一种深刻的倾慕和认同心理 粉丝,4、强制权（惩罚权）,通过恐吓、威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种权力。 这是一种依赖于惧怕的力量。,5、奖励权力（奖赏权力）,通过报酬、晋升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权力 奖赏权源于被影响者期望奖励的心理，其关键是奖励内容与被影响者的需求相一致，奖赏权的大小取决于人们追求这些东西的程度,练习,于先生受命前往一家亏损多年的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎接大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，
3、而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？ A、个人影响权 B、专长权 C、制度权 D、A和C,二、指挥链,职权从组织的最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”。,指挥链的基本要求,统一指挥原则 连续分级原则（不间断）,巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。,案例分析,“戴维
4、斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。 她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走
5、进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？,讨论： 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，发现了什么问题？,案例分析,第二节 授权,一、授权的概念与过程 二、有效授权的态度 三、授权的范围,一、授权的概念与过程,1、授权的概念 授权就是管理者将自己的
6、部分决策权或工作负担转授给下属的过程。,2、授权的过程,第一步，委派任务，明确应取得的成果； 第二步，将完成任务所必需的职权授予下属（责任不下授）； 第三步，使下属认可，并作出完成任务的承诺。,3、授权的优缺点,授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性，也得到锻炼 下级有时更了解情况，可以迅速行动，提高效率,授权的缺点 可能产生职权分裂 容易产生官僚 容易失去利益,员工有权与无权时的表现,4、组织中的职权分裂,指解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现。 当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时，常常需要通过会议来解决。组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一
7、再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时就有必要进行一些组织上的变革。,二、有效授权的态度,1要有善于接受不同意见的态度 2要有放手的态度 3要允许别人犯错误 4要善于信任下级 5要善于适度控制,三、授权的范围,1、别人授权给你的工作，你可不可以授权给下属去做？ 2、机密性、政策性、敏感性的工作，可不可以授权给下属去做？ 3、例行公事和程序化的工作，要不要授权给下属去做？ 4、自己十分在行的工作，要不要授权给下属去做？,刘民和王东分别是某公司两个不同部门的经理，一天同车上班的路上彼此讨论自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两人刚进公司时，我一直耐心地告诉他
8、们，刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上周又拿一笔不到1000元的报帐单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”,案例分析,几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。 王大同说：“上周，我找刘民要他签发一张报帐单。他说不用找他，我自己有权决定。但一个月前我因找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了回来
9、，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”,孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子”,请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？,第三节 组织成员的活性化,一
10、、活性化概念的含义 二、活性化组织中的管理者 三、活性化组织的特征 四、实现人员活性化的途径,一、活性化概念的含义,活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。,二、活性化组织中的管理者,“托起”员工 提供一种使人们能够做好工作和不断成长的环境，教会员工如何自己安排工作，训练员工监测自己的工作绩效并进行持续的改进,三、活性化组织的特征,对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 有许多普遍性的支持系统,四、
11、实现人员活性化的途径 P159,营造促进活性化的文化 组织职位的成功设计 选拔适合活性化文化的员工 对员工进行持续的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度,第四节 分权和集权,一、集权与分权的含义 二、衡量集权与分权程度的标志 三、影响集权与分权程度的因素,一、集权与分权的含义,集权：权力集中到较高的管理层次； 分权：职权分散到整个组织中 思考：有无绝对的集权和分权？,为了保证组织目标的实现,在组织内部进行分工,保持组织行动的一致性,需要分权,需要集权,在一个组织中，集权与分权是相对的,二、衡量集权与分权程度的标志,1下级决策的数目 2下级决策的重要性及其影响面 3下级决策审批手续的简繁,三
12、、影响集权与分权程度的因素,1.决策的重要性 2.政策的一致性要求 3.组织规模 4.组织的历史 5.最高主管的人生观,6.获取人才的难易程度 7.控制手段 8.组织营运的分散化 9.组织的变动程度 10.外界环境影响,3.组织规模,组织规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，宜于分权；相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低则宜于集权。,4.组织的历史,若组织是由小到大扩展而来，集权程度较高；若组织是由联合或合并而来，分权的程度较高。,6.获取人才的难易程度,主管人员的素质及数量，也影响着权力分散的程度。主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，能力较强，则可较多地分权；反之应趋向集权。,7
13、.控制手段,有效的授权要靠控制手段保证，适当的反馈有助于了解所授出的职权是否运用得当。 通信技术的发展、统计方法、控制以及其他技术的改进都有助于趋向分权。,8.组织营运的分散化,组织营运的分散化是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。 一般来说，组织营运的分散化在一定程度上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运营的集中就一定会导致职权的集中，地理因素对职权的集中与否并无决定性的影响。,9.组织的变动程度,组织正处于迅速发展中，要求分权。原有的、较完善的组织或比较稳定的组织，一般趋向集权。,第五节 职权的分化直线与参谋,一、直线职权与参谋职权 二、职能职权 三、处理直线人员、职能人员与参
14、谋人员的关系,一、直线职权与参谋职权,1、直线职权：指挥权 2、参谋职权：咨询建议权，是一种辅助性职权,二、职能职权,职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。 这是一种有限的权力允许他们在一定职能范围内按照一定的程序和制度行使的某种职权,练习,一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，按同行业平均水平来说这
15、两位年轻财务管理人员的薪资管理水平已经相当高了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。人事部门主管行使了什么权力？ A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 D、个人权力,三、处理三者之间的关系,三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用 适当限制职能职权的使用,1、三种人员的职权关系,直线职权：指挥权、决策权，基本权力 参谋职权：协助和建议的权力 职能职权：直线部门授权职能部门的权力,2、发挥参谋作用应注意的事项,“参谋建议、直线指挥” （1）参谋独立地提出建议 （2）直线不为参谋所左右 参谋应多谋，直线应善断。直线主管可广泛听取参谋的意见
16、，但最终应自己决策。,案例5 勤劳的小李,某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行了如下的对话 郑东：谢谢你提供这些数字，但为什么不在总部要求的周一准备好呢？ 小李：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马愈和简艾搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了。这个星期每2点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我们绝对是在工作的时候连耳朵都忙，找不出一个工作比我还努力的人了。,郑东：我知道你工作努力，但你知道总部要这些数字
