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1、文化建设讲座,主讲人：孙玉东,目录,一、什么是文化 二、什么是组织文化 三、组织文化的结构 四、组织文化的作用 五、组织文化的成长法则 六、我院文化建设基本理念解读 七、2008年我院文化建设主要任务,一、什么是文化？,关于文化的定义，人类学家、民族学家、社会学家以及组织行为学家等都从自己的学术角度对文化进行了不同的诠释和理解，据统计，目前学术界有关文化的定义有四五百种之多。 归结起来可以分作偏重于“文明”和偏重与“文化”的。两个概念常常互相关联却从来不是等值的。前者概括物质的与可见层面的特征，后者侧重精神的及不可见层面的特征，二者相辅相成。 那么，究竟要对文化如何定义呢？,辞海对文化的定义,
2、中国辞海对文化的定义，一直沿用着广义与狭义两种解释： “从广义来说，指人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义来说，指社会的意识形态，以及与之相应的制度和组织结构。”,二、什么是组织文化？,组织文化是一个组织在发展过程中形成的以组织精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励组织内各级管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是组织的灵魂和精神支柱。（国务院国资委文件中的定义） 组织文化，就是由组织倡导并被组织和员工所实践的价值理念以及由此形成的共有思维模式和行为方式。（清华大学魏杰教授定义）,组织文化与组织管理的关系,1、 组织文化是组织管理的源头。美国著名管理学家彼得德鲁
3、特曾指出：“管理，应以文化为基础。” 2、组织文化是组织管理的结果。组织文化是对组织科学、主流思潮的提炼和升华，是组织多年经营管理实践的思想结晶。科学的管理有利于打造优秀的组织文化，组织管理的不断进步推动着 组织文化的生生不息。,3、 组织文化与组织管理是一个硬币的两面，两者密不可分。有什么样的管理就会诞生什么样的文化，有什么样的文化就有什么样的管理，两者是紧密联系的一体，不可分割。有效的组织管理需要优秀的有内涵的组织文化来支撑，优秀的组织文化需要管理这个平台来展现。,组织文化是组织无形的核心竞争力,核心竞争力一般需具备三个特征：一是用户价值，即核心竞争力必须是组织创造客户可以识别和看重的、而
4、且在客户价值创造中处于关键地位的价值；二是独特性，即与竞争对手相比，核心竞争力必须是本组织所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力，三是延展性，即核心竞争力必须是组织向新市场延展的基础，组织可已通过对核心竞争力的延展而创造出丰富多彩的产品，开拓未来新的事业领域。 组织文化其本身具有很强的个性，它“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”,组织文化与思想政治工作不能互相替代,组织文化建设属于管理学范畴，思想政治工作属于政治范畴。组织文化发轫于组织管理，应用于组织管理，是直接指导和规范组织生产经营及与员工行为的管理理论和管理方法。思想政治工作是中国共产党的政治优势，是组织经济
5、工作的“政治生命线”，是在中国共产党领导下，用马列主义、毛泽东思想、邓小平理论，教育人、说服人、改变人的行为，提高员工思想政治素质的实践活动。,组织文化建设的目的是提高员工素质和组织经营绩效；思想政治工作的目的是贯彻执政党的政策，提供思想保证。组织文化是从组织自身的发展实际出发，通过组织核心价值体系的建立来统一全体员工的思想与行为，形成全体员工自我教育、自我约束、自我体验的文化氛围，从而增强组织的凝聚力，提高员工素质和组织经营业绩。思想政治工作则是以社会主义核心价值体系为指导，在组织内部对党员及群众进行的理论灌输、形势宣传等。意在提高员工的政治觉悟，切实将党员及群众的思想统一到党的路线、方针政
6、策上来，提供组织发展的政治思想保证。,三、组织文化的结构,组织文化剖分成形象、制度、行为和价值观四个层次。,通常，认识一个组织总是从它的外在形象开始的。这个形象包括它的名称、宣传手册、办公环境以及员工服饰透过这些形象表现出来的文化称之为组织文化的形象层，也称物质层。它们往往是可听、可见甚至是可以触摸得到的，位于组织文化的最表层，距离组织文化的核心和本质也最远，它们是组织文化中最多变最容易被扭曲的部分。 接下来，会接触到组织文化的第二层制度层。组织的运转需要制度作支撑，员工准时上下班而不是迟到早退，响应客户需求主动热情而不是傲慢懈怠大多是因为制度的激励与约束。它是一种硬性的约束，是一种显性的文化
7、。,然后，可以接触到组织文化的第三层：行为层。向客户提交产品是否按时和保证质量，对客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，每个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反这一层距离组织文化的核心和本质大大地近了一步，和组织文化的核心具有直接互动互指关系。,行为层与制度层之间的关系以及它们与核心层的关系是一个非常关键的问题。行为层也是制度，不过与显性的制度不同，它是一种隐性制度，是组织价值观作用的一种反映，它是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、组织价值观的折射。它是以人的行为为形态的中层组织文化，以动态形式作为存在
8、形式。 经过层层抽丝剥茧之后，就达到了组织文化的核心价值观。价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点，是评判组织和员工行为的标准。,组织文化的核心价值观,价值观是组织文化的核心，是组织的灵魂。它决定着组织坚持什么样的原则，赞同什么，反对什么，是员工行为的准绳，是组织与组织人一切行为的基础。 价值观是组织文化的本质，是组织文化之所以然的决定性因素。有什么样的价值观，就会有什么样的组织管理制度和组织行为以及外在的形象和表现。 价值观也有自己的层次,价值观可以分为四个层次,即核心价值观.基本价值观.
9、目标价值观和附属价值观,今天主要讲核心价值观,核心价值观是指导组织所有行动的根深蒂固的原则，也是组织的文化基石，是组织价值观的核心。 有两位外国专家给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的，不容亵渎的，是不能为了一时方便或者是短期利益而让步的。 组织的核心价值观有如高压线，是决不容忍突破和超越的，任何人，只要一违反核心价值观，都应该受到惩罚，这是不可变通与商量的。,对于核心价值观的认识最重要的是，不要把核心价值观与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变。到最后，组织如果想长久保存并发展下去，唯
10、一不改变的就是核心价值观。作为员工与组织为之奋斗的最高纲领，核心价值观能够统揽全员的思想和意志，是实现组织可持续发展的必然要求。 核心价值观与组织的使命结合紧密，往往是组织使命的反映和体现，核心价值观是组织区别于竞争对手的最核心和最内在的标志与原因。,四、组织文化的作用,1、导向作用 组织文化集中反映员工共同的价值观念、理想信念和共同利益，对组织的每一个员工都具有一种无形的感召力。组织文化作为共同价值观念和共同利益的表现，决定了组织行为的方向。组织文化引导着组织及其员工朝着既定的发展目标前进。 2、凝聚作用 因为组织文化中的共同愿景、共同目标等会给组织员工带来极强的向心力，有了共同的价值追求，
11、组织员工就有了坚强的精神支柱。为了实现组织的目标，组织中的每个成员，会凝聚成一个强有力的团体，迸发出巨大的力量，从而产生强大的合力。,3、规范作用 组织文化的规范作用，就是通过组织价值观、职业道德等方面的文化建设，逐步形成非正式、无形的和非强制性的行为准则，使职工自觉规范自己的言行，进而规范组织的行为。 4、激励作用 优秀的组织文化就是要营造出一种以人为本的组织文化氛围，良好的氛围往往会产生一种激励机制，使每一位员工都能充分发挥其积极性和创造性，从而提高生产效率。 5、辐射作用 组织与外界的交往，通过网站等一定形式的宣传和我们给客户提供的检验报告等都是组织文化向社会的辐射，辐射的结果直接体现在
12、社会对组织形象的认可。,五、组织文化的成长法则,组织文化的成长具有一定的客观规律性。组织文化的成长可以总结为“一二三四”法则，即“以提升管理为中心，抓住两个关键（领导先行和战略落实），统筹三个阶段（全面普及阶段，深化推进阶段，巩固提高阶段），突破四个环节（内化于心，渗透于制，外化于行，固化于物）。”,（一）以提升管理为中心,组织文化与组织管理不可分离，组织文化成长管理就会改善，管理改善了组织就会成长。脱离了管理谈组织文化是虚无的 、不真实的。组织文化只有与管理紧密、有机的结合起来，以提升管理为中心，才能真正发挥作用、产生价值，从而最终实现组织目标和个人目标。,案例：银行的文化转变,近日，上海的
13、张女士接待了来自国内某大型商业银行的3名工作人员，他们因银行的“服务不周”特意向张女士表示道歉。 这着实让这位银行的普通客户感到意外在她的印象中，国有银行基本上等同于政府机构，通常高高在上。而现在，她却是三个“没想到”没想到银行会这么重视这件事，没想到他们居然能找到我，更没想到银行会登门致歉。 此前一个月，张女士存有8万元现金的一张灵通卡丢失。随后，她打了四次银行的客服电话要挂失，还到两家网点去办书面挂失。但银行的网点要么说不受理挂失，要么说周六不办理挂失业务。无奈之下，她只好再去另一家网点，排了一个多小时的队才办了挂失。为此，她向媒体投书反映自己的遭遇，投诉银行的服务。 随即，张女士接到了这
14、家银行在上海两个支行的十几个电话，都是向她了解事情的详细经过。她说，有的还调出她到各网点办理业务的录像进行仔细分析。银行有关人士表示，尽管只有指定网点才办理挂失业务，但周六是照常办理这项业务的。他们已经在全行通报了这件事，且明确表态一定要查出责任人，一定要处分责任人。,这家银行的工作人员告诉张女士，外资银行马上要进来了，今后银行业的竞争会很激烈，哪家银行的服务不好就会被淘汰。 发生在张女士身上的这件事，可以说是内资商业银行直面竞争，改善服务的一个缩影。从12月11日起，我国银行业向外资全面开放，以最普通的存取款为例，今后将不再是独此几家，别无分号的状况。不管是喊“狼来了”，还是“与狼共舞”，现
15、在，真正的竞争开始了。选择中资银行还是外资银行，大银行还是小银行，可能都是次要的，老百姓认的是服务质量、专业理财和品牌品质。现在，银行从小事做起，从点点滴滴提升服务质量，争取民心，那只是整体服务竞争的起点。当然，普通百姓也将在中外资银行竞争中受惠。 事实上，加入世贸组织五年来，银行业开放的效应已经表现出来。业内专家指出，中资银行与外资银行之间的差距，不只是体现在业务、产品和服务等方面，最核心的是理念和功能的差异问题。如果仅是业务、产品和服务等方面的差距，那么在竞争过程中，通过学习、借鉴甚至模仿，这种差距很容易缩小或者消除，但问题在于有无缩小这些差距的理念和动力。竞争意识淡薄和竞争机制不健全，是
16、中资银行与外资银行的主要差距。因此，牢固树立服务理念、完善竞争和创新机制，是中资银行迎接入世挑战的需要，也是深化金融体制改革的需要。,案例分析： 通过上面这个案例，我们不难发现，组织文化正是在组织内部环境的推动下，通过自身的管理才能得以真正成长。如果没有文化渗透到管理中，那么无论文化做的多么漂亮、宣传如何到位，最终只能是纸上文章。 为了真正让组织文化成为组织的核心竞争力，把组织的经营管理水平提升到文化管理阶段，组织必须形成文化管理 的长效机制。所以，非常有必要在在组织建立组织文化管理制度，对组织文化建设的组织机构、培训宣贯管理、沟通网络管理等进行明确化和制度化，保证五个“到位”，即组织到位，有专门的组织推进文化建设；人员到位，有专门的人员组织实施；责任到位，明确相应的责任；投入到位，落实资金保障；激励到位，对责任者进行考评。这是组织文化建设顺利开展和取得成效的重要保障。,（二）抓住两个关键,组织
