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1、創造組織學習文化,學習!再學習!,二十一世紀是知識經濟的世代,所有的知識工作者都必需以各種形式重新回校學習最新知識 管理學之父 彼德杜拉克,L C (L=Learning C=Change),薛菲爾(Shepherd, 2002)提出了L C的簡易公式來說明學習的重要性。L代表學習的速度,而C則是改變的速度,個人與組織學習的速度必須不落後於環境改變的速度。組織若無法成為學習型組織,則將遭淘汰;而個人若非學習型個體則將被排除、處於不利以及易產生不滿意。,組織學習的意涵,組織學習(organizational learning)是偵測與改正錯誤的過程,在此一過程中包括修正組織規範、政策與目標(Ar
2、gyris and Schn, 1978)。 組織學習係指組織透過持續性且有效的個人學習、團隊學習與整體組織的學習,進而有效解決組織所面臨的問題,並提升組織創新與應變的能力,以促進組織成員與整體組織的發展。在此過程中,組織更加明顯成為學習的有機體。,組織學習的層次,阿吉利斯(Argyris)及熊恩(Schn)提出組織學習具有以下三層次: 單環學習(single-loop learning) 雙環學習(doublelearning) 再學習(deutero learning -loop ),單環學習,或譯作單圈學習或單循環學習。強調在既定的組織目標、政策與規範下,尋求行動與結果的關係並連結方法與
3、目標間的關係。學習重點在於:檢視組織整體環境以發現錯誤所在,俾使其能符合組織內部的各種規範與標準,進而提升組織知識適應能力。因此單環學習係一種組織內部適應的過程。,雙環學習,或譯作雙圈學習或雙循環學習。此種學習則涉及重新修正組織目標、政策、規範與組織意圖的關係。因此,雙環學習亦涉及了組織對外在環境的適應。,再學習,當組織成員從過去的學習經驗中得到失敗的教訓後,便會尋找正確的學習方式,此即進入第三層次的再學習。再學習係植基於單、雙環學習兩個層次的學習成果之上,亦即組織能以過去的經驗作為整體學習的基礎,並進一步整合既有的學習成果,以因應組織所面臨各種挑戰,進而提升組織解決問題的能力。因此,再學習具
4、有自我轉換的能力。,學習型組織的概念learning organization / metanoic organization,學習型組織具有兩項基本觀念: 組織進行學習 組織促進學習 彼得聖吉(Senge,1990)認為學習型組織即是組織 中的成員不斷的發展其能力以實現其真正的願望,同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式,並且聚集熱望,能繼續不斷的在團體中從事學習。,學習型組織的要素,學習型組織的核心概念為改變 重視知行合一的學習,轉化知識為行動 講求持續的學習、轉化與改變,是一種演進的過程,而非終結的狀態,組織學習與學習型組織的關係,就理論而言:學習型組織理論是組織學習理論的支流。組織學
5、習理論興起於一九六年代,而學習型組織理論則興起於一九八年代末期及一九九年代。 就實務而言:組織學習是學習型組織的重要發展策略。欲建立學習型組織,則需進行組織學習。尤其是組織學習理論的發展脈絡中,在一九八年代末期及一九九年代,產生了學習型組織觀點的組織學習理論。,組織文化的意涵,組織文化係指,組織所建立的規範與組織 成員所表現出的行為模式、信念、態度及 價值觀。 組織文化涵蓋兩大層面: 外在層面:組織的制度與行為模式。 內在層面:組織成員的信念、態度、思考模式及價值觀。,組織學習文化,係指組織具有繼續學習的文化,而學習文化則成為組織文化的一項重要內涵。在此文化中,組織成員是工作者也是學習者;在此
6、組織中,不僅個人進行學習,團隊與整體組織亦持續進行學習,並促使組織不斷創新與改善,進而成為實質的學習型組織。,組織學習與組織文化的關係,組織文化的本質對於組織學習具有相當重要性,沒有適宜的文化,也就沒有學習的容身之處。要增進組織智慧,則需將組織發展成為一種學習系統,在此系統中,知識的分享與管理具有重要性地位。,組織文化的檢視:我們的組織具有何種組織文化,煮蛙文化 螃蟹文化 猴子文化 老鷹文化 土虱文化 雁行文化,組織效應與組織學習,蝴蝶效應 骨牌效應 洋蔥效應 雪球效應 比馬龍效應(Pygmalion effect) 飛輪效應 水結晶效應,飛輪效應,有紀律的員工,有紀律的行動,有紀律的思考,第
7、五級 領導,先找對人 再決定做甚麼,面對殘酷 的現實,刺蝟原則,強調紀律 的文化,以科技 為加速器,厚植實力,突飛猛進,飛輪,飛輪逐漸累積動能,績效激勵人心, 促進團結,累積看得見的 實際績效,堅守刺蝟原則向前邁進,1+1=4 調和一致 持續運轉 持久不墜,A to A+ Good to Great,第五級領導,第五級第五級領導 藉由謙虛的個性和專業的堅持 建立起持久的卓越績效,第四級有效能的領導者,第三級勝任愉快的經理人,第二級有所貢獻的團隊成員,第一級有高度才幹的個人,第五級領導,我們的組織有在進行組織學習嗎?,有:因為 沒有:因為. 有沒有:因為.,How die you know yo
8、ur organization is learning?,組織對於本身的現況是否有清晰與真實的了解? 對於實況解析的分享是否遍及到整體組織中,而組織所創造出的新知識是否亦能廣為分享? 知識是否已轉化成有效的行動,並朝向願景前進? Dutton, 2000,組織學習從改變開始,當我們發現了問題的所在,而且真心想改變的時候,事情才有可能改變;當我們認為都無從改變的時候,一切便都真的變不了。在組織中我們需要的是勇於積極改變的信念、態度與行動,進而結合善的力量,為創造更美好的組織願景而努力。,組織學習的五項必要改變,改變的需要 改變的觀念 改變的決心 改變的行動 改變的願景,組織學習的著力點,發現著力
9、點:確切找出可以真正開始著力之處 問題導向:以組織所面臨的問題為學習的內容,進而提升組織解決問題的能力。 尋找共鳴點:找出志同道合夥伴共同努力、尋求聲援與力援,共同開創願景。 瞭解組織的確切需求:以此為出發點,將如何滿足需求,當作是組織學習的一個起點。 學習不拘泥形式:學習應與工作相結合,而融入在組織的每個地點,沒有時間進行組織學習只是一種藉口,或是不瞭解學習的真正意涵。,組織學習文化的具體評估,柯萊恩(Peter Kline)與桑德斯(Bernard Saunders)提出三十 六個要項,作為評估組織學習文化的依據,其中有六項要點極具意義,其分別為: (一)在組織中有正式結構與非正式結構計畫
10、鼓舞成員彼此分享學習成果。 (二)組織能為問題解決與學習而計畫。 (三)在組織每一層級中,學習是被期望且受鼓舞的。 (四)人們對於組織懷有遠景並且能適應工作型態。 (五)組織能夠鼓勵成員並提供資源促使成員成為自我導向的學習者(self-directed learner)。 (六)瞭解自己與他人的學習型態(learning style)藉以促進溝通和組織的學習。,建立組織的繼續學習文化 根據賽恩(E. Schein, 1985)的觀點,當文化的定義 係與分享價值及信仰有關,則繼續學習必須是組 織文化的一部份(Liebowitz, 2000:41)。 繼續學習 文化(continuous lear
11、ning culture)具有三項要素: 1.社會支持:激勵與任何新技能、行為的獲得及使用有關的活動 2.繼續革新:組織能不斷的努力以追求革新與進步 3.競爭力:組織透過成員高成就的表現在其領域中建立最佳形象,塑造組織學習文化:三化取向,物質文化 制度文化 精神文化,塑造組織學習的文化:物質文化,就物質文化層面而言,學習型組織的主要特徵乃是在組織中能有完善的學習環境與設施,以提供成員從事學習的活動,同時能提供適當的誘因,對於自我學習積極者、或在促進他人的學習上有所貢獻者均能給予獎勵,此外對於能將學習成果回饋於工作,藉以提昇組織效能者,亦應給與適當的報酬。,塑造組織學習的文化:制度文化,就制度文
12、化層面而言,學習型組織的主要特徵乃是具有完善的訓練、學習系統,及增進組織成員專業成長的管道,以協助成員的自我成長。故就制度文化而言,一方面係指進修計畫制度化,對於學習的課程、時數、地點、方式、人員及進度等均能經由專業人員的妥善規畫安排;另一方面則指進修活動制度化,能契合成員的內外在學習需求,並根據事前規畫好的進修計畫確實徹底實施,且能不斷反省組織學習的成效是否已達成預期目標。,塑造組織學習的文化:精神文化,就精神文化層面而言,係指組織成員具有追求自我成長與自我實現的熱望,同時成員間能彼此密切交流互動、相互支持、建立出組織成員間良好的人際網絡,此外組織亦能與整個社會環境相結合,真正溶入到外在環境
13、中,成為整體社會環境中一個實體。,組織學習的SWOTS分析,優勢(Strength) 劣勢(Weakness) 機會(Opportunity) 威脅(Threat) 策略(Strategy),組織學習的型態,實驗學習(experimentation) 提升能力(competency acquisition) 標竿學習(benchmarking) 不斷改良(continuous improvement),組織學習的構件,創造有用的新意 推廣與應用有用的新意 找出學習障礙,組織學習的妨礙因素,組織缺乏清晰之策略意圖(strategic intent)並予充分溝通,因而未能指引組織成員之學習之方向;
14、 過份短期導向,斤斤計較眼前利益,不願為組織學習投入資源; 未能將組織學習納入人力資源管理機制中,甚至所採獎懲標準、升遷制度都對組織學習產生抑制或不利影響;,組織學習的妨礙因素(續),缺乏鼓勵有效溝通,充分信任的組織文化; 人員素質不佳,欠缺學習基礎所需之能力與條件; 未能善加利用現代之資訊科技與工具以提高組織學習之效果(柯雅琪譯,2002)。,如何發展組織學習能力,步驟一:評估組織學習的必要性;為何我們要重視學習能力? 步驟二:檢視目前及未來的學習能力:我們目前的學習成效如何? 步驟三:找出增進學習能力的方法:我們該如何做? 步驟四:執行建立學習能力的計畫:如何讓學習發生?,發展組織學習能力
15、:評估組織學習的必要性,學習能力對組織成功的重要性何在? 需要創造與推廣的重要新意是什麼?,發展組織學習能力:檢視目前及未來的學習能力,檢視創造新意的能力 檢視推廣、應用新意的能力 檢視組織學習障礙,發展組織學習能力:找出增進學習能力的方法,學習架構的組成要素: 組織文化 組織成員的學習能力 組織成員的學習後果 管理制度 改革能力 領導者,發展組織學習能力:執行建立學習能力的計畫,領導改革(領導人) 創造共識的需要(原因) 塑造願景(我們努力的成就為何) 動員全體(其他需要共同努力的人) 使用各種工具(將改革制度化) 監督過程(評量方式) 使其持久(讓改革開始並持續下去),組織學習的策略,實踐
16、六項修練(six disciplines) 發展學習社群(learning communities) 進行標竿學習(benchmarking) 建立最佳實務(best practices),學習型組織的六項修練 :組織學習取向,第一項修練:自我超越(Personal Mastery) 第二項修練:改善心智模式(Improving Mental Models) 第三項修練:建立共同願景(Building Shared Vision) 第四項修練:團隊學習(Team Learning) 第五項修練:系統思考(Systems Thinking) 第六項修練:知識管理(Knowledge Management),第一項修練:自我超越實現心靈深處的熱望,自我超越的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望,集中精力,培養耐心,並客觀的觀察事實。自我超越是學習型組織的精神基礎,也是