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1、连锁店商品采购,顾客让渡价值是菲利普科特勒在营销管理一书中提出来的, 他认为, “顾客让渡价值”是指顾客总价值（Total Customer Value）与顾客总成本（Total Customer Cost）之间的差额。,4P4C,聪明的人开始曲线营销，开办一些表面上红红火火的事业，实际上不赚钱，而通过其不赚钱的事业带来的商机赚钱，就像“麦当劳”使快餐火爆，但通过房地产业赚钱。,麦当劳的渠道系统创新,1.用特许经营做快餐,2.用房地产业保利润,3.用合资公司进中国,4.全世界的麦当劳不一样,中国的“麦当劳”同世界上的一样吗？,“麦当劳”并非都一样 的确，世界上的“麦当劳”有着许多的一样，诸如大
2、M标志，“麦当劳”叔叔，统一的服务标准和产品标准。但是，也存在着诸多的不一样。“麦当劳”的成功，不仅源于那些一样的因素，更是源于那些不一样的因素。 1.不同的口味吃不同的口味。这是“麦当劳”长期奉行的口号。因此他们常常根据当地顾客的口味调整产品结构。法国和德国是嗜酒的民族，因此法国、德国的麦当劳里有啤酒和葡萄酒；意大利是一个面条王国，因此意大利的麦当劳里有各种各样面条；牛在印度风俗中是神圣物，牛肉汉堡被禁食，“麦当劳”将其改为羊肉汉堡；巴西“麦当劳”则有咖啡豆软饮料，日本“麦当劳”则有玉米汤和红烧肉，新、马、泰的“麦当劳”里有榴莲果汁，而在中国的“麦当劳”里没有啤酒，也没有面条，更没有榴莲汁，
3、却有香蕉派，因为中国人喜欢香蕉口味的甜点。有趣的是，当今“麦当劳”诸多的当家产品，均来自于加盟商的创意与建议，而非总部的强制。,2.不同的国家用不同的组织。“麦当劳”在西方国家主要采取特许经营的组织形式进行网络发展，直营店仅作为补充的形式，前者占大概占70%的比例，后者占30%。2002年“麦当劳”卖掉和关掉了部分直营店，特许经营的比例更大了。目前在美国有85%的“麦当劳”店铺由加盟者经营，直营店铺仅为15%。不少人以为，“麦当劳”在中国之所以快速发展也源于特许经营。现有的600家左右店铺全部采取合资公司建立直营店的方式发展的，比如麦当劳公司与北京农工商总公司成立北京麦当劳合资公司，北京地区的
4、“麦当劳”店铺全部由这家合资公司开设。 3不同的组织有不同的收益。不少人都会认为，“麦当劳”是通过卖汉堡包和炸鸡赚了大钱。其实不然，直接提升“麦当劳”品牌价值的是房地产业。形象地说，麦当劳是用汉堡和炸鸡打下市场“江山”，而用店铺房地产赢得利润“美人”。,实际上，麦当劳兄弟创造了“麦当劳”，克罗克发展了“麦当劳”，但是使“麦当劳”真正赚钱的应是桑那本。“麦当劳”本身不赚钱，克罗克向加盟者收取的费用，不足以支付对他们服务所花费的费用。美国商业周刊记者约翰洛弗在其所著麦当劳：探索金色拱门的奇迹一书中指出：“如果麦当劳只依靠克罗克的想法来维持下去，则势必早已破产”。自然，品牌价值也全是负数。桑那本建立
5、了麦当劳房地产公司，该公司负责寻找合适的地点，向房地产所有者租赁士地及房屋，租期为20年，并不允许房地产主加上“逐年定期涨价”的条款。然后，“麦当劳”将其出租给加盟者，其中加上20%40的利润差额。随着每一年物价的上涨，他收取的租金只涨不跌；但他付给房地产主的租金永远维持原价。凭此“麦当劳”赚取了大量的利润。“麦当劳”早在1982年就超过了西尔斯，成为全世界拥有店铺最多的房地产公司，房地产业给“麦当劳”带来了丰厚的收益。有人说，如果没有房地产业的支持，“麦当劳”很难在快餐业独领风骚，在食品界呼风唤雨。因此，克罗克在一次沙龙上曾说：“我不是做汉堡的，我是做房地产的”。可见，“麦当劳”成功于双刃剑
6、：用快餐业织锦，用房地产添花。因此，“麦当劳”通过特许经营的的方式，一方面可以向加盟者收取4%的特许权使用费，另一方面可以向加盟者收取销售额10%左右的店铺租金。,批量大小(Lot Size)：批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。 等候时间(Waiting Time)：渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。 空间便利(Spatial Convenience)：空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。 产品品种(Product Variety)：产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品
7、种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。 服务支持(Service Backup)：服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。,提供5种服务,制造商支持的零售特许系统 一般在汽车工业中最为盛行。像福特汽车公司一旦应允某一个经销商代销其汽车产品，这个经销商虽为独立的企业个体，但它就有义务履行各种销售及服务的条件。,制造商支持的批发特许系统 最常见于软凉饮料行业中。例如可口可乐、百事可乐等特许各地区及各国汽水工厂使用其品牌，而各地区的软饮料工厂（即批发商）向原制造商购买浓缩原浆，回厂后压进碳酸汽和洁净水，罐装后出售给当地市场的零售商。,服务
8、机构支持的零售特许组织 即由一个服务性（非制造性）公司组成一个完整的系统，以便为顾客提供有效的服务。McDonalds公司）、以及汽车旅馆业等行业，这种形式比较常见。,百胜餐饮集团,百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silvers(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。2007年百胜全球营业额达100亿美元，其中包括直营和加盟费收入。2011年5月，百胜宣布拟以每股6.50港元的价格收购小肥羊公
9、司股权。11月7日，商务部批准了百胜集团的收购计划 。 1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。,他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有
10、的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%。 百胜公司的前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant,Inc.），于1997年10月7日从百事可乐公司分离，成为独立的公众公司。它被授权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔可钟等品牌 。 2002年3月，百胜宣布收购总部位于美国肯塔基州列克星敦的Yor
11、kshire Global Restaurants旗下的两个品牌：艾德熊和海滋客。与此同时，公司更名为百胜。 2002年5月，百胜全球餐饮集团仅以3.2亿美元的低价就收购了美国艾德熊公司的全部股份。 2009年12月7日，百胜与香港怡和集团正式签约，百胜将肯德基台湾区经营权售予怡和集团。 2011年11月7日，商务部批准了百胜收购小肥羊的申请。 2012年1月11日，百胜收购小肥羊终获独立股东批准，百胜私有化小肥羊议案最终以98.81%的高票获得通过。,集中统一采购模式的好处,统一采购，大批量进货有利于提高超市公司与 供应商谈判中的议价地位，得到更好进货价格 ； 也有利于连锁企业节约人力物力资
12、源，降低商品 采购成本； 还有利于企业完善采购组织机构建设，进行有效监 控，规范企业采购行为 。,统一采购机制,1、连锁店统一采购部门职能,常规商品的补充采购 ； 开发新商品，开发新的供应商 ； 控制采购费用、降低成本 ； 控制进货渠道，保证商品质量 ； 滞销商品的淘汰，不良供应商的淘汰； 处理与供应商的关系。,统一采购机制,商品结构的确定与优化,一、连锁店商品分类,（1）大分类,（2）中分类,（3）小分类,（4）单品,大分类是超级市场最粗线条的分类。 主要标准是商品特征。不超过10个,是大分类中细分出来的类别。按商品功能与用途划分、商品制造方法、商品产地等划分,是从中分类中细分出来类别。是按
13、用途、商品产地、商品成份、商品口味等划分,单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。,二、商品超市商品结构的确定,（一）商品群,（二）主力商品的选择与保证,（1）主力商品选择方法,经验法 竞争店调查法 信息统计法,（2）主力商品保证,采购计划优先 资金优先 储存库位优先 配送优先 陈列优先 促销优先,二、商品超市商品结构确定,三、连锁店商品结构调整,运用现代化技术手段对各类商品的 综合业绩进行科学评定 ； 商品结构的优化要和商场科学合理 布局、现代商品陈列技术结合起来； 商品结构的优化还应包括对货架的优化； 商品结构的优化还应与连锁超市企业的 价格策略及促销策略和手段结合起来； 商
14、品结构的优化还应与企业规模的扩大 结合起来。,在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级： 一级：省会城市 二级：一般城市 三级：县级市、地区 四、五级：乡镇、农村地区 其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和二级市场建专卖店。四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店。,连锁店商品采购业务,一、连锁店采购业务流程,采购前准备,商品、供应商审核,采购业务谈判,合同签订,合同履行,（一）采购前的准备工作,1、市场的总体信息和当地的市场信息 2、商品品种类别、数
15、量和价格水平等信息 3、对企业自身的销售能力有正确的认识和评价,1、新产品开发程序,2、接受报价,制订规范化的报价单， 要求厂商按统一的报价 单来报价，以利管理； 分类报价，即将不同类 的商品分类处理； 详细规定厂商在报价时 应提供的资料； 要求厂商在报价时提供 实物样品，作为商品实 物标准。,3、议价,是指就价格及交易条件进行 谈判。 要使己方做出最少让步而 获得最大收益，又使对方 同意及执行； 做好充分的准备； 选择对己方有利的谈判地 点、谈判环境和谈判时间； 要灵活利用谈判技巧等。,三、滞销商品淘汰,1、滞销品淘汰程序,2、滞销品形成的原因,商品有质量问题； 供货商供货不及时； 进价及采
16、购成本过高； 未掌握商品的畅、滞销状况； 贪图厂商利益，贸然大量进货； 市场供求发生变化； 商品库存分类不清； 门店陈列没有定位或促销方式不佳； 总部对门店存货及销售量未准确把握等。,3、尽可能控制滞销品的产生,树立“退货也须付出成本”的观念； 依商品类别及厂商类别将商品归类，制作 商品目录和商品订货表，加强存货及陈列 的定位管理； 把握各类商品总部库存及门店库存总量， 不能光凭总部库存来决定采购； 制定门店每次最后订货量及最大存货量； 选择合格的供应商； 索取相关票证等。,4、淘汰作业的处理方式,列出淘汰品清单； 确定淘汰日期； 确定淘汰品的数量； 查询有无货款可抵扣，公司如有应付款项， 可将滞销品退回供货商，若无应付款项，则 不可将产品退给厂商； 无法退回给厂商的商品，可降价销售，或者 作为促销的奖品送给顾客； 滞销品如退给厂商，应及时通知厂商取回 退货； 淘汰作业结束后应做好淘汰商品的记录工作。,第四节 供应商的管理,供应商是企业的资源，良好的供应商和良好的合作关系是超市有竞争能力的基础。,对供应商进行分类与编号 建立供应商档案 建立供应商商品台帐 统计
