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1、第十一章 組織知識管理的評估衡量觀點,本章大綱,第一節 組織知識管理衡量的基本概念 第二節 組織知識管理衡量的困難與問題 第三節 組織知識管理衡量方式的主要分類架構 第四節 質化的知識管理衡量方法 第五節 過程導向的知識管理衡量方法,来自 . 中国最大的资料库下载,本章大綱（續）,第六節 目標導向的知識管理衡量方法 第七節 競爭優勢導向的知識管理衡量方法 第八節 財務指標導向的知識管理衡量方法 第九節 整合性導向的知識管理衡量方法 第十節 組織知識管理衡量的問題與思考要點,来自 . 中国最大的资料库下载,組織知識管理衡量的基本定義,組織對投資於知識管理過程、目標達成及投資報酬率上，所作的一種成
2、效評估，以便瞭解達成策略目標的效能(Effectiveness)與實施的效率(Efficiency)程度，並作為後續行動的改進準則。,組織知識管理衡量的原因與重要性,組織之所以要對知識管理的投資進行衡量，主要原因有下列幾點： 有效地溝通及瞭解知識管理推動的過程與目的 藉由衡量，可以確切地瞭解組織推動知識管理的過程與目標，以及可能產生的效果。 管理員工的行為 確切地瞭解組織本身知識能力的競爭能力 一個組織如果沒有透過外部的標竿(Benchmark) ，則組織將如井底之蛙，無法確切地瞭解自己所處環境的危險性。,組織知識管理衡量的原因與重要性（續）,尋找知識管理推動失敗的癥結 明確地掌握資源的投資報
3、酬率,来自 . 中国最大的资料库下载,組織知識管理衡量的困難與問題,知識管理的成效常是無法量化衡量的 知識管理對量化的財務指標之影響常是間接的 知識管理的成本不容易估算清楚,圖11-1 知識管理與企業的財務績效的網路關聯圖,組織知識管理衡量方式的主要分類架構,質化的衡量vs.量化的衡量 財務性指標衡量vs.非財務性指標衡量 內部績效衡量法vs.外部績效衡量法 知識管理專案的衡量vs.整體組織知識管理的衡量 過去、目前及未來導向的衡量 投資者角度的衡量vs.管理者角度的衡量 一個階層性的知識管理衡量架構,質化的衡量vs.量化的衡量,質化的衡量 此派學者主張知識管理的產出許多是無形的效益。因此除了
4、一些可明確地量化衡量的指標外，其餘的衡量不必也無法硬是利用量化(Quantitive)的指標來衡量，而可以用質化(Qualitative)的方式。 量化的衡量 此派學者認為知識管理的績效，應盡可能地以量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄。,表11-1 知識管理之有形及無形的不同效益,識，及找到需要的專家,財務性指標衡量vs.非財務性指標衡量,財務性指標衡量 有的衡量工具以客觀、量化與傳統財務會計數據相關的所謂財務性指標(Financial Index)來衡量，例如衡量其投入多少直接與間接成本、回收多少營收與利潤等。 非財務性指標衡量 許多知識管理的績效是透過間接的、與會
5、計資訊不相關的所謂非財務性指標(Non-financial Index)，來影響最終的財務性指標，例如擷取知識庫的次數、顧客的滿意度、實務社群的數量、提案的次數等。,內部績效衡量法vs.外部績效衡量法,內部績效衡量法 此種方式主要目的在衡量組織內部知識管理的過程效率與目標達成效能。 主要方法包括知識管理專案投資報酬率、淨現值等。 外部績效衡量法 主要是透過與外部的標竿企業、主要競爭對手等，來比較及評估本身知識管理執行的績效。 主要方法如標竿學習衡量法及知識策略缺口模式等。,知識管理專案的衡量vs.整體組織知識管理的衡量,知識管理專案的衡量 針對某個知識管理專案執行的過程及結果的績效衡量，範圍上
6、較為狹窄，但衡量的標的卻較明確。 整體組織知識管理的衡量 針對整個組織、多構面、多層次的衡量。 主要方法如知識管理評估工具、最佳知識型企業、平衡計分卡、Skandia AFS公司的領航者(Navigator)模式等。,過去、目前及未來導向的衡量,衡量過去的績效 例如財務性指標。 衡量目前的績效 例如在知識管理方面，只衡量目前知識管理的過程活動、目標績效的達成是否符合高效率與效能。 衡量未來的績效 例如衡量組織內部的創新資本(Innovation Capital)，包括對市場、顧客需求變化的預測能力。,投資者角度的衡量vs.管理者角度的衡量,有的衡量工具，其主要的衡量是組織整體企業資本的無形價值
7、，可供投資者來評估這個企業的投資價值，如知識管理的過程導向衡量法，與內部作業及平衡計分卡等，皆為重要的內部管理工具，可充分提供知識管理執行上的回饋資訊。,圖11-2 階層性的知識管理衡量工具關係圖,質化的知識管理衡量方法,因果事件鏈 說明知識管理的投資與其所預期會產生的效果與收益間的關係，此工具可讓大家對知識管理投資的效益之證實有個參考基點(Referential Point)，以進行溝通討論與辯證。,圖11-3 投資某作業專家系統的因果事件鏈關係,過程導向的知識管理衡量方法,知識管理過程有效性的衡量 主要是衡量知識管理投資最直接的效果。 主要的思考 此方面的衡量較執行過程導向、直接的因果關係
8、、非財務性指標屬於操作層次的衡量，為知識管理負責人所最關心及其最主要的責任。,表11-2 知識管理過程績效的主要衡量指標,表11-2 知識管理過程績效的主要衡量指標（續）,表11-2 知識管理過程績效的主要衡量指標（續1）,目標導向的知識管理衡量方法,此派學者主張知識管理的衡量應評估其預定目標的達成度，目標達成度愈高，或績效(Performance)、結果(Outcome)愈好，則表示知識管理的成效愈好，此目標或績效不一定指財務性指標，也應包含非財務性指標，其最主要的工具包括下列幾種。 對員工工作、內部作業流程績效支援的有效性衡量 對產出品質支援的有效性衡量,表11-3 對員工（團隊）工作及內
9、部作業流程績效的有效性衡量,註：表列只為舉例，並非完整架構。,對產出品質支援的有效性衡量,可運用Tracy & Wiersema(1993)三大價值命題中的顧客的親密性與產品的領導性來代表。 知識管理在顧客的親密性目標上之衡量 知識管理在產品的領導性目標上之衡量 知識管理在作業的卓越性目標上之衡量,表11-4顧客的親密性與產品的領導性之衡量指標,表11-4顧客的親密性與產品的領導性之衡量指標（續）,知識管理在顧客的親密性目標上之衡量,顧客保留率 顧客問題回應速度 顧客抱怨數,知識管理在產品的領導性目標上之衡量,產品上市的週期 新產品上市的成功比率 5年內新產品的營收 新產品上市的速度,知識管理
10、在作業的卓越性目標上之衡量,生產線的生產力有否提升 每單位生產成本有否下降 產品的品質瑕疵率 產品的製造週期有否縮短 產品的存貨管理成本有否下降,競爭優勢導向的知識管理衡量方法,知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量 外部競爭導向的知識管理衡量 知識成長階段衡量法,知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量,知識管理對競爭推力的支援程度 知識管理有否支援組織達到成本領導的目標。 知識管理有否支援組織達到產品差異化的目標。 知識管理有否支援組織達到成長的目標。 知識管理有否支援組織達到創新的目標。 知識管理有否支援組織達到策略聯盟成功的目標。,知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量（續）,知識管理對
11、核心能力的支援程度 知識管理是否使核心能力更難模仿。 知識管理是否使核心能力的槓桿作用更大。 知識管理是否使核心能力長期持續創新與進步。 知識管理是否使核心能力更能創造出差異化與價值。 知識管理對知識缺口的支援程度 知識管理的投資是否能明顯地縮小組織的知識缺口，進而縮小組織的策略缺口，當然是知識管理一個重要的策略性衡量指標。,知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量（續1）,知識管理對動態能力的支援程度 知識的管理策略應考量有否適當地將知識模組化，及具備快速的整合能力。,外部競爭導向的知識管理衡量,標竿學習的基本概念 經由定義出組織內、外部（主要是外部）某項最佳的經營模式或作業流程，並加以分析瞭
12、解組織與對方績效及作業間的差距，由此模仿或學習的過程。 標竿學習的作法 其主要步驟如下 標竿參數的選擇：是指組織應先決定需要瞭解、比較的標的物或範圍為何。,外部競爭導向的知識管理衡量（續）,成立標竿學習團隊。 選擇標竿學習的比較對象：最佳典範、主要競爭對手、產業的平均值等幾個主要的外部標竿。 資料的蒐集與分析。,外部競爭導向的知識管理衡量（續1）,標竿學習的思考重點 要有學習的焦點 不應照單全收 注意員工的排斥 新舊知識的相容,知識成長階段衡量法,知識成長階段架構的基本概念 Bohn(1993)提出一個衡量組織流程所具有的能力(Capability)與技術性知識(Technological K
13、nowledge)的階段式架構，稱之為知識成長階段架構。,圖11-4 知識成長階段架構圖,知識成長階段衡量法（續）,完全無知階段 是指組織正處於完全缺乏相關知識的階段，不知道需要何種知識？這些知識在哪裡？ 純藝術階段 是指此時組織作業的執行完全憑直覺、以試誤(Trial-and-Error)的方式來完成。 察覺階段 是指組織已開始察覺(Awareness)出一些相關的影響因素，少數可以外化，但大部分還是屬於內隱的知識，即憑直覺。,知識成長階段衡量法（續1）,具衡量能力階段 是指已逐漸可以清楚定義出重要的因素與因素間的因果關係。 具手段控制階段 是指組織開始運用科學的方法，將部分相關的過程知識外
14、化至作業手冊中。 具流程能力階段 是指組織將執行流程的法則編整為手冊，且這些知識常會發揮令人滿意的成果。,知識成長階段衡量法（續2）,瞭解流程特性階段 是指組織已非常清楚作業流程包括哪些詳細的變數及各變數應如何衡量，並可利用實際資料以實證研究方式來驗證各因素之間的因果關係。 知道因果性知識階段 是指組織瞭解欲使作業流程達到最佳化可以明確地分辨出應使用的公式、演算法或資訊系統，並將其精確的因果關係表示出來。,知識成長階段衡量法（續3）,完全的知識階段 是指組織已可完全掌控處理任何作業流程相關的事件，甚至是任何突發情況都可以完善地處理及應付。 知識成長階段架構在知識管理衡量上的運用 當作標竿學習的
15、衡量工具 當成知識管理提升作業流程知識的衡量指標,財務指標導向的知識管理衡量方法,財務性指標衡量的基本概念 以組織全體的財務效益來衡量 以知識管理專案相關的財務效益來衡量 知識加值方法論與知識報酬率法,財務性指標衡量的基本概念,主要論點 任何企業的投資都應要回歸成本效益分析，只有投資報酬率或淨現值是正的方案才值得投資。任何投資也應力求以客觀、量化的財務資訊，來分析說明其投資的可行性與正當性。 計算的方式 以組織全體的財務效益來衡量 以知識管理專案相關的財務效益來衡量,表11-6 知識管理的財務性指標衡量因素,表11-6 知識管理的財務性指標衡量因素（續）,来自 . 中国最大的资料库下载,以知識
16、管理專案相關的財務效益來衡量,主要方法 回收期間法 意指公司預期能自專案的收益中，回收該投資額所需的年數愈短愈好。 投資報酬率法 是指企業的資本投資必須要獲得滿意的投資報酬率。,以知識管理專案相關的財務效益來衡量（續）,淨現值法 就是將一個專案未來預期的總收益與總成本折算（例如以市場利率）回現在的價值，如果收益的價值比成本的價值大，則表示此一專案在現金流量上表現出正的貢獻，表示是獲利的專案。 主要問題 只將能量化為財務性指標的因素納入考慮（例如減少的人工、工時、降低的材料成本），卻未將無法量化為財務性指標的因素列入評估之中。,知識加值方法論與知識報酬率法,知識加值方法論的基本假設 如果X的價值等於Y，表示沒有產生任何的加值。 如果YX，則是因為P改變了X。 P所具有的改變能力大小，決定於促成改變所含知識量的大小。 加值是由改變所產生，而改變大小由改變前知識量大小來決定。,圖11-5 知識加值方法論的基本假設圖,知識加值方法論與知識報酬率法（續）,知識含量的計算原則 執行任務所需使用到的法則(Rule)數量 流程指導指令(Process Insturction)
