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1、如何打造高绩效的团队主 讲 人: 薛维舟,1,规模与速度之竞争 优秀表现与入门门槛的轮替 永续经营观念如何传承 新时代工作族的领导压力 不知名的竞争者 人力资源素质如何提升 创新能力如何强化 经营效率如何大幅度提升,当前企业经营的挑战,企业运营现实,竞争越来越激烈 核心优势差距越来越小 调整的弹性、速度越来越一致 运营的规模越来越大 客户要求越来越高 超额利润越来越不存在,客户群的四个层面的竞争,机械工业时代 传统管理的特征,网络信息时代 新型管理的特征,等级 注重控制 官僚主义,网络 轻松、灵活 增加知识,转换方式 1、培养信任感 2、层层授权 3、消除沟通障碍 4、设计新方式、新制度,竞争
2、优势来自： 经济规模 精明的业主或高层管理 专业化经营,竞争优势来自： 速度对市场的把握和反馈 学习与培训 高效的中层和基层管理 经济规模,网络时代管理的新特点,旧经济与新经济的对比,中国企业典型失败案例一览表（一）,中国企业典型失败案例一览表（二）,中国企业必须解决的6大常见问题,管理者角色定位,主管的主要角色,过程管理者 员工培养者 业务规划者 “关系建立者”,理念战略,管理工作,一般作业,基层员工,中层主管,高层主管,各层级员工的任务,优秀管理者的基本素质,强烈动机,专业知识,良好习惯,积极态度,娴熟技巧,管理者的一句话描述,管理者是通过调动别人以及其他资源来完成 工作 你的下属的成功决
3、定你的成功,管理者角色的新观念,管理者的价值 从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才 管理者怎样实现自己的价值 管理者的绩效=管理者的投入被管理者的投入 管理者角色的新概念 设计师、仆人、导师,团队管理者的角色定位,领导者 规划者 教练员 评判者 服务者 业务精英,管理者需要处理好的三个基本问题,管理者与企业的定位关系 企业利益第一的主人精神授权管理者 服从老板/董事会决策与监控的打工意识打工者 公司战略的执行者对团队的绩效目标负责,管理者需要处理好的三个基本问题,管理者遵从的法律与道德规范 国家法律 企业制度 企业员工的基本行为准则 企业文化
4、道德的力量与局限,案例分析管理者的职业道德,案例讨论：从创维陆强华事件中，我们可以发现哪些值得管理者借鉴的问题？ 案例：2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职。陆认为，创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此这一职位不过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏生实际是将他“挂起来”，“明升暗降” 11月2日，陆强华发表了一封致创维销售系统全体员工公开信，将其个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开。陆强华在公开信中说，如果黄宏生不答应其条件，将把更多的创维的秘密向社会公开。 11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳
5、槽至高路华,管理者需要处理好的三个基本问题,管理者的情感强度,管理者的心理素质,积极心态的力量 自己（自知、自信、自我批判与自我超越） 他人（尊重、赞美、包容） 环境（适者生存） 工作 挫折,管理者的学习能力,团队学习学习型组织 职位资格岗位知能体系 对成长的投资 持续学习的能力是个人竞争力的长期保障,企业工作团队建设,建设企业团队应有的共识,确保工作业绩达成与突破 持续创造合理利润 不断扩大市场与业务范围 建设并持续发挥团队产值 拟定有效策略与工作计划,团队建设,何时需要团队 一个人无法完成任务 运用团队比较有效时,团队的效益,改善关系 提高绩效 避免内耗 增进竞争力,团队建设,团队的定义
6、二人以上 集中力量于共同目标 互相帮助互相依赖 运用一致的运作方法,基本观念,不同领导带出不同的团队 不同成员形成不同团队 每个团队都不一样 团队可以长期、也可以是短期 团队建立需要时间 成熟速度与时间无关,团队建设,成功团队=3+1,团队形成过程,重要观念,团队中的个人角色,领袖 楔子 资源调查员 监听评价者 团队建设者 执行者 完成者,团队建设,团队的规模与差别特征 规模 2-15人之间 差别特征 执行团队 跨职团队 业务团队 后勤团队 专项团队 应变团队 临时工作组,团队建设,高效团队的标志 目的 授权 关系与沟通 弹性 最佳生产力 认可与赞美 士气,成功团队的特点,Success Te
7、am （PKI）S People 人 才 Knowledge 知 识 Information 信 息,成功团队的特点,Success team （PKI）S What is “ S ” ?,团队的创造力,关于团队创造力的重要理念 Idea创造力 一定数量的想法/主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，然后依此行事而已。 创造是一个选择与执行的过程 好的Idea好的方案好的执行好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源 不利于决策和执行,关于团队创造力的重要理念 事实证明发挥团队创造力的最佳办法是： 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力 一个天才的
8、“火花”可以引发出一系列的思想 成功的团队需要这样的富有创造力的队员 同时需要有真正能判断什么是好主意的人,团队的创造力,企业团队的组建,考虑因素 工作目标 人员的数量 人员的素质 基本原则 能否实现企业的战略目标,团队管理的基本原则,遵从制度,慎用宽容 业绩为先,能力是基础 大局为重,屏弃个人好恶 与下属保持适当的情感距离,企业团队的资产：信任,可以信赖、可以托付 能按期望做事 在预期中的表现，不会让你吓一跳 心理没有负担 没有恐惧 每件小事都有影响力,影响企业团队建设的风格类型,人的五大类型： 老虎支配型 孔雀表达型 考拉熊耐心型 猫头鹰精确型 变色龙整合型,天赋本我,角色的我,他人眼中的
9、我,由1,600万人次资料中，另外再针对400万人次以上的成功职场适性之有效性进行研究与追踪，精确度约96,PDP 本我特质分析,典型的工作模型,典型的合作方式,典型的厌恶,检测组织现况分析,检测天生团队特质优劣势分析 检测组织现况分析及员工满意度分析 发掘问题改善问题成为共识型的团队,最高的特质分布区-自然本我的优点,最低特质的分布 -自然本我行为特质,团队分析,逻辑-决策思维的方式或模式,4%,92%,4%,团队分析,能量风格-项目或工作完成的方式,团队分析,特质组合-独特的特质组合,团队分析,能量水准-执行工作时，全部能量额,27%,8%,38%,23%,0%,4%,0%,团队分析,特质
10、调整-对外在压力角色的调适与努力,-15%,-54%,-62%,-50%,-4%,50%,38%,85%,96%,42%,工作分析,能量耗损-满意影响和特质调整在能量水准上,0%,0%,8%,19%,58%,15%,0%,工作分析,能量水准-执行工作时，全部能量额,预测分析,还可运用的能量及还储备的能量额与可应付的额外活动-对压力与满意水准将影响可运用的能量,31%,31%,27%,4%,0%,4%,4%,工作分析,满意度完成个人的目标与受启发表示对工作所付出努力，或生活面的努力与自己感觉的,35%,35%,31%,工作分析,最高特质的分布,最低特质的分布,预测分析,逻辑-决策思维的方式或模式
11、,27%,65%,8%,预测分析,预测分析,能量风格-项目或工作完成的方式,领导能力,领导效能,领导能力,管理效能 = 有效行动 / 耗费心力 有效行动：领导的意愿与能力 耗费心力：部属的意愿与能力,领导部属互动模式,领导者,部属,高效双赢的领导,系统化提高部属的意愿与能力 通过逐步授权 高效地达到团队目标,成功领导人的共同特质(一),以全球26年的分析结果及中国、台湾年营业额达15-20亿人民币的企业领导人所问卷统计。大多数的成功领导人共同具备以下特质 老虎型代表是对目标的欲望、对别人的要求、能力的象征、不怕挑战的精神 孔雀型代表是表明愿景、乐于沟通分享、发挥领导魅力、有同理心,成功领导人的
12、共同特质(二),自信心平均400分 感觉型的决策模式 工作模式：TSA的排列距离150分-250分，并以T类推动型为擅长能力 抗压力平均为450分 特质组合以常模为准2个在上2个在下 成功的人特质需占50，另学历、经历占50,部属的行为,个人效能 = 意愿 x 能力 意愿 = 吸引 + 专注 + 兴奋 能力 = 知识 + 经验 + 技巧,部属的准备度,R1: 没意愿、没能力 没信心、没能力 R2: 有意愿、没能力 有信心、没能力,部属的准备度,R3: 没意愿、有能力 没信心、有能力 R4: 有意愿、有能力 有信心、有能力,部属的准备度,评估部属的准备度,陈刚是收款高手，但心情不好懒的出门（ ）
13、 新来的小张不知如何促销，也怕和陌生人打交道（ ） 王秘书想把报表做好，可是不知如何着手（ ） 吴经理训练新人最有办法，而且乐此不疲（ ）,评估部属的准备度,文华英语能力特强，公司接待外宾他主动要求做翻译（ ） 小倩打字速度很快且准确，要她加班，她不愿意（ ） 李可刚到公司不久，四处向其他人请教业务的事，认真的做着笔记（ ） 王辉做事一直出错，说他还很不高兴，老是辨称是别人出了问题（ ）,领导能力,领导者的行为 关系行为 指示行为,领导能力,关系行为 关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触,领导能力,指示行为 告知 、命令 明确的指示,领导能力,辨认领导行为 通知各地经理于25日开会 （ ） 最近
14、家里好吗？ （ ） 明天要去收款，你需要帮什么忙吗？ （ ）,领导能力,辨认领导行为 请把上个月销售报表拿来给我 （ ） 晚上9点到机场接王总 （ ） 您刚刚的报告相当精彩 （ ）,领导风格,领导能力,部属的准备度与领导风格 S1 R1：指挥式 S2 R2：教导式 S3 R3：参与式 S4 R4：授权式,个案研究,运用核心领导力,检视过去领导模式 你如何扮演工作角色 是掌控目标管理吗？ 是强化沟通管理吗？ 是组织共识管理吗？ 是细项控制管理吗？,你的角色对自我及组织有帮助吗？ 是阶段性任务？ 是常态性任务？ 或是别的因素？,企业不同生命周期的竞争力要求,市场开拓能力,时间,竞争力,经营规模能力
15、,持续发展能力,技术创新能力,初创期 扩张期 成熟期 衰退期,什么是你的企业领导危机？,降低自信心 工作大量扭曲自我 团队成员能力不足 在工作中找不到成就感 产生较大的压力,创业期-定目标做市场,稳定期-市场稳定人员成熟 要表现及权力,成长期-加入新成员,巅峰期-改革检查创新,？ 是持续成长 还是衰退,什么是你的部门危机？,我的工作需要什么能力特质，学经历？ 我有什么能力带领部属？ 我知道员工有什么特殊的能力吗？ 领导部属时我清楚知道该扮演什么角色吗？ 当压力来时我会 如何处理？,掌控目标能力,强化沟通能力,组织共识能力,细项控制能力,当你每次展开管理工作之际会需要那些能力？,改善你的领导力,
16、首先为自己建立标准化 每个阶段需要我什么能力 找出让你改变特质最大的原因 是我自己还是制度造成还是受他人影响 在改变中这原因是否能让你接受 你满意现况的调整吗？ 有什么方法可以让你回到原来的特质 自己能处理还是需要直属主管协助 原来的特质对工作有益处吗？ 与直属主管共同探讨 自订行动改善时间表 每三个月为一个阶段运用PDCA法则,核心领导力的排列与使用,擅用你最主要特质 做与不做的规范 如要改变也必须符合组织需求 掌握自信心 在工作中保持300500之间 掌握工作压力 在工作中保持350500之间 掌握工作满意度 只有高满意度的员工才能常保高绩效,你有卓越的员工吗？/ 请检视他们,基层员工 / 检视他的学习心及责任感 基层主管 / 检视他的上进心及工作能力 部门经理 / 检视他的自信心及勇于挑战 公司高管 / 检视他的创新及价值观，更重要的是拥有事业心,建立高绩效团队模型,用标准化建立企业团队竞争力,建立标准化可提升 较有一致性的想法 一致
