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1、神州数码管理系统有限公司 副总经理 钱南强,成功可以复制 -,2005 . 05 . 27,制造业如何成功实施 ERP,钱南强,服务专员,系统实施顾问,服务部门主任, 分公司经理,部门协理,事业群副总经理, 事业群总经理, 现任 神州数码管理系统有限公司 副总经理,工作经验 ERP 软件公司共 15 年,汽车厂,电脑厂,机械厂,塑料加工厂 担任生管,物管,外包,产销协调等工作,工作经验 制造型企业共 7 年,1983 大学工业管理科学系毕业,1961 年生,内容提要,1. 企业实施 ERP 的风险分析 2. 如何作好实施 ERP 的风险管理 3. 如何有效管理 ERP 的实施工作 4. 讨论与
2、答疑,1. 企业实施 ERP 的风险分析,期望过高 选型失误 计划不合理 员工不支持 基础数据不准确 未有效梳理业务流程 高层未适度参与实施,企业实施 ERP 的风险,2. 如何作好实施 ERP 的风险管理,期望过高,过度期望 : 上了ERP系统,能够解决企业所有的管理问题正确理解 : ERP系统是一套先进企业的管理软件,它可以帮助 企业改善和加强管理 , 但它远不是企业管理的全部,市场战略,信息化战略,企业经营 战略,投资战略,业务战略,人力资源战略,供应链战略,过度期望:ERP系统是企业信息化的全部正确理解:ERP系统侧重于企业内部运营管理,还需要与 其它系统的配合来完成整个企业的信息化,
3、资料来源: Maleck 对电子化企业的主张,选型失误,价 格,1,1,1,功 能,服质 务量,信息来源 : 企业大转型 Shaping the future,软司 件商 公誉,2,1,2,首次选择ERP,重新选 择ERP,应重点关注服务提供商的经营实力和服务质量,由于ERP项目的复杂性和专业性，因此对服务商实施服务的规范性、制度性及经验能力要求很高,标准化的服务,ERP系统需要借助服务商专业的实施顾问，按照成熟的实施方法进行实施，才能保证系统成功运行,效益评 估与优 化阶段,上线 运行 阶段,流程 规划 阶段,系统 培训 阶段,系统 安装 阶段,项目 规划 阶段,计划不合理,制定 ERP 实
4、施计划的重点,通盘规划 , 分段实施 , 痛处先行 目标制定要高低适中 - 带一点难度但经努力可合理达成 太轻松的计划对企业的帮助有限 但也别想一口气做完所有的事,员工不支持,员工不支持 ERP 的原因,担心能力不足跟不上信息化脚步 担心权力重新分配而对自身不利 担心工作被电脑取代而遭到裁员 担心工作被公式化而降低重要性 担心工作上的无效率将无所遁形 担心信息化前期准备工作的繁重 担心信息化后作业比原来更麻烦 不觉得信息化可以帮的上什么忙,担心能力不足跟不上信息化脚步 担心权力重新分配而对自身不利 担心工作被电脑取代而遭到裁员 担心工作被公式化而降低重要性 担心工作上的无效率将无所遁形 担心信
5、息化前期准备工作的繁重 担心信息化后作业比原来更麻烦 不觉得信息化可以帮的上什么忙,如何让员工支持 ERP,多培训 , 多沟通,晓以大义 , 强迫,多培训 , 多沟通,多培训 , 多沟通,晓以大义 , 强迫,晓以大义 , 强迫,晓以大义 , 强迫,多培训 , 多沟通,如何让员工支持 ERP,多培训 , 多沟通,晓以大义 , 强迫,耐心教导,铁腕要求,软硬兼施 , 恩威并用,基础数据不准确,企业必须规范数据标准，建立科学的数据收集的处理方式，确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息,Garbage In,ERP,Garbage out,丰富的行业知识累积 全面细致的进度控制 完善的数据收集表
6、 灵活高效的数据导入方式,提供全面规范的基础资料收集范围,提供深入的基础资料准备建议,如BOM架阶,物料编码,仓库设置等指导,提供标准的数据收集表格和流程,确保数据质量,提供数据转档的技术支持和相应工具,严格按照实施顾问的要求,进行基础数据的整理和收集工作,未有效梳理业务流程, 实施 ERP 前应该先实施 BPR - 把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限 - 一般企业应实施 ERP , 以 BPI 取代 BPR 既然用了 ERP , 那么手工作业就该全面取消 - 实施了ERP 还是免不了手工作业 将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中 - 手工作业方式肯定不同于信息化作业方式,设计信息化业
7、务流程时常见的误区,标准参考流程 众多企业经验 严格控制进度 强调业务参与,生管,仓管,财务,企业实施ERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践，结合ERP系统功能进行有效的梳理和优化,高层未适度参与实施,企业高层如何参与 ERP 实施工作,最好亲自参与 , 否则应任命懂管理且有 威望的人扮演自己的角色 固定参加 ERP 实施的阶段总结会议 企业领导例会固定讨论信息化工作 决定大家无法决定的流程或分工等 解决大家无法解决的争议 让员工清楚认识后无退路,必须做好,3. 如何有效管理 ERP 的实施工作,3. ERP 实施工作的管理重点,效益评 估与优 化阶段,上线 运行 阶段,流程 规划 阶段,系
8、统 培训 阶段, 项 目 准 备, 初 访 与 调 研, 项 目 规 划, 软 硬 件 安 装 集 成, 基 础 数 据 培 训 与 规 划, 业 务 流 程 确 认, 系 统 调 整, 基 础 数 据 检 核, 试 运 行, 系 统 模 拟, 正 式 上 线, 当 期 总 结 与 优 化, 系 统 操 作 培 训,系统 安装 阶段,项目 规划 阶段,项目准备,用户成立 ERP 实施 推动的项目组,重视一把手工程 以使用单位为主 信息部门为辅,实施顾问深入了解 用户营业型态,产品, 生产流程,组织 , 信息化的需求,忠实反应现状 及对信息化的 需求与期望,与用户讨论确定 ERP 实施计划 ER
9、P 项目启动会议,考虑单位的工作量及 使用者程度 ,制定合 理可行的实施计划,初访与调研,项目规划,3. ERP 实施工作的管理重点,软硬件安装集成,将 ERP 软件安装 到用户的服务器上,并 确定软件可正常运行,确定服务器,计算机, 网络 , 打印机等 整体环境集成正常,讨论并确定用户的, 料件编码,BOM 断阶, 客户,厂商,设备资产 等编码原则,一号一物, 一物一号 适度反应规格与分类 勿过份追求有意义编号 书面记录,预留扩充性,让用户学习ERP 的最基本的操作功能.例如:用户登录,单据录入,报表产生等,不迟到早退,认真学习 课后勤加练习,保证基本操作流畅,基础数据培训与规划,系统操作培
10、训,3. ERP 实施工作的管理重点,系统功能培训与流程讨论,让用户学习ERP 的管理功能与 用户操作接口初步讨论业务流程,讨论并确定信息化 业务流程, 如接单, 出货, 发料,设计变更, 结帐流程等,以管理改善的态度 及先进的软件工具 重新设计业务流程 勿坚持现行作业流程,针对客户状况,设置系统相关参数对于标准软件不适用 处进行系统分析设计 , 程序设计等工作,审慎确定必要性 区分上线前后客户化 限制客户化总量 先适度僵化再优化,业务流程确认,系统调整,3. ERP 实施工作的管理重点,不迟到早退,认真学习 课后测验 ,保证质量流程讨论应有主管到场,共同讨论业务流程,基础数据检核,检查用户录
11、入基本 数据的完整性及 正确性,若有瑕疵, 通知用户补齐修正,不遗漏要周密 无错误 绝对不可轻忽,与用户各部门逐一依据 信息化作业流程图进行 系统模拟,确定流程可行性及加强操作熟练度,全员参加 ,严格执行 发现问题应记录并 拟定改进计划 不熟练者反复模拟 至熟练为止,交易单据开始录入; 实施顾问到场协助 用户应付各种状况, 解决相关问题,一鼓作气 破釜沉舟 逢山开路 遇水搭桥,系统模拟,试运行,3. ERP 实施工作的管理重点,协助用户针对其上线后 各种数据录入的正确 性,及时性进行检查; 信息化当期总结会议,数据的实时性与 正确性相等重要 唯有数据被管理者 使用,才能正确实时,当期总结与优化
12、,试运行月结后数据正确,视系统运行状况,ERP正式上线,月结完成,帐帐核对 改正错误后 立即停止手工记帐 手工帐本集中管理,正式上线,3. ERP 实施工作的管理重点,针对信息化产生 的效益进行评估,有形效益 无形效益 有形效益来自管理 者采取的管理措施,效益评估,进行下阶段 ERP 及 企业信息化进行 计划与目标的研拟,向更远大的 目标迈进,规划下阶段 计划与目标,F,3. ERP 实施工作的管理重点,企业高层如何参与 ERP 实施工作,最好亲自参与 , 否则应任命懂管理且有 威望的人扮演自己的角色 固定参加 ERP 实施的阶段总结会议 企业领导例会固定讨论信息化工作 决定大家无法决定的流程
13、或分工等 解决大家无法解决的争议 让员工清楚认识后无退路,必须做好,一 项 目 准 备,一 项 目 准 备,二 初 访 与 调 研,制定 ERP 实施计划的重点,通盘规划 , 分段实施 , 痛处先行 目标制定要高低适中 - 带一点难度但经努力可合理达成 太轻松的计划对企业的帮助有限 但也别想一口气做完所有的事,三 项目规划,效益评 估与优 化阶段,上线 运行 阶段,流程 规划 阶段,系统 培训 阶段,系统 安装 阶段,项目 规划 阶段,三 项目规划,一、项目负责人致词 二、宣布ERP项目小组的组织及任务 1、ERP项目小组组织构成 2、ERP项目服务团队构成 三、宣布ERP项目实施计划 四、E
14、RP项目实施需注意的事项 五、会议总结,ERP启动大会会议议程,三 项目规划,四 软 硬 件 安 装 集 成,常见的料表名称与用途,五 基 础 数 据 培 训 与 规 划,BOM 断阶的原则 有计划性存货者 半成品可能直接销售者 半成品可能直接采购者 为虚设件或料件有群组关系者 后序加工有多样性而需要并单生产者 考虑用户的管理水平,五 基 础 数 据 培 训 与 规 划,六 系 统 操 作 培 训,熟悉 ERP 基本操作功能,EX:如何进入ERP? 如何录入单据,打印? 如何产生报表 以使使用者了解掌握ERP系统最基本的操作,并开始熟悉练习,避免日后培训时因不了解最基本的操作而影响培训效果.,
15、七 系 统 功 能 培 训 与 流 程 讨 论,七 系 统 功 能 培 训 与 流 程 讨 论, 实施 ERP 前应该先实施 BPR - 把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限 - 一般企业应实施 ERP , 以 BPI 取代 BPR 既然用了 ERP , 那么手工作业就该全面取消 - 实施了ERP 还是免不了手工作业 将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中 - 手工作业方式肯定不同于信息化作业方式,设计信息化业务流程时常见的误区,八 业 务 流 程 确 认,用链锯砍树的例子,八 业 务 流 程 确 认,以信息技术突破手工作业限制,手工限制:由于纸面文档限制,同时只能允许一个人做事,通过计算
16、机的快速处理速度,计划可以随时修正,手工限制:由于计算工作的庞大,计划只能周期性被修正,透过集成性数据库及分析工具,员工也可具备决策能力,手工限制:由于信息的缺乏,问题必须由较高层领导作决定,透过程序的判断,可以利用电脑取代审核流程,手工限制:由于人为疏忽的限制,必须领导亲手处理审核流程,通过连线数据库,可以让多人同时处理多件事情。,八 业 务 流 程 确 认,推动信息化业务流程的重点,推动前先培训员工以达成共识,推动时适当的采取全员参与方式,分工与合工的取舍折衷是关键,追求快速与重视审查两者兼顾,先从局部或项目的方式进行改造,定期总结并修正作业流程,提高电脑化的使用层级,八 业 务 流 程 确 认,不要只想着如何利用信息技术来加强 或改善我们现在所做的工作,还要多想想怎么运用信息技术来让 我们做些以前不曾做过的事情,信息化业务流程的重点,八 业 务 流 程 确 认,业务流程规划表,八 业 务 流 程 确 认,软件功能的本地化 ( Localization ) 不属于二
