{企业管理运营}企业内部条件分析

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1、第三章 企业内部条件分析,1 企业内部资源条件,资源条件泛指企业从事生产经营活动或提供服务所需的人、财、物、技术与组织管理等方面的能力与条件，是制约企业经营活动的客观因素。其制约作用表现在能提供什么样的资源条件于战略需要，能否创造并实现价值及价值水平高低。 企业内部环境：企业能够加以控制的内部因素。,内部环境分项,财务状况 产品及竞争地位 设备状况 市场营销能力 研究与开发能力 人员的数量及质量 组织结构 企业过去确定的目标 曾经采用过的战略,内部资源条件的审核是对企业可得（企业所有和所控制的）资源的数量和质量进行调研评估。,1、财务资源调研,衡量企业竞争地位和吸引投资者的最佳指标； 财务资源

2、即生产经营所需各类资金； 资产结构：考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性 负债和所有者权益结构：分析资产负债率和资本结构，研究负债率不适的原因,1、财务资源调研,销售收入、成本和盈利状况：考察总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动，联系其所处寿命周期阶段分析变动原因；考察各种产品制造成本、销售费用、管理费用、财务费用和销售总成本升降及物价涨跌因素关联,1、财务资源调研,现金流量：企业利润和折旧增减及原因分析 融资能力：分析融资渠道多少及有效性 投资风险：对长期投资进行效益与风险分析，审视其安全程度,理财,包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运能力分析 预

3、算水平：财务预算与经营计划的联系，部门预算与总预算的一致性，预算制定过程对各相关职能要求的协调综合程度，对企业损益、负债、现金流的预测水平,盈利率：销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、权益利润率 偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率,流动资产周转能力：存货周转次（天）数、应收账款周转次（天）数、流动资本（营运资金）周转次数 融资能力：资本结构（负债权益比）、普通股每股收益、市盈率（股票市价/每股收益）、股利发放率（每股发放现金股利/每股收益）,2、市场营销资源分析企业与市场的联系功能,市场营销资源：将企业与市场密切联系，实现满足用户需求的宗旨分析 市场研究：当前产品是否适

4、合市场需要，应如何改进，应生产什么样的产品；现有服务对象，市场发展前景，新市场开拓可能性,价格：定价方法（价格结构）、定价地位、与市价比较 促销手段：促销手段、费用和效益比较 分销渠道：经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织，分销渠道效率和结构变化 产销率和货款回收率：反映产销适销对路的程度,3、生产资源分析,生产资源：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出，分制造组织创造产品的生产活动和服务性组织提供无形产品的运行活动分析 生产能力状况：生产线或分类设备生产能力配套水平，生产单位间和企业综合生产能力协调水平，生产能力利用程度和机动程度，规模经济水平,全面质

5、量管理水平在行业中的地位 生产成本结构的控制水平 企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较优势 劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度 存货状况：原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，减少存货量的可能 自然条件：地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度,4、研究开发资源分析,研究开发资源：企业工程应用研究和产品开发，实现企业中短期和长期收益率的均衡发展分析 企业的三种研发方式： 1）自行研发 2）委托外部研发 3）与其他企业或机构联合研发,研究开发费用在行业内的水平，研究开发的机构、人员、经费、信息等条件，研究开发成果和应用推广情况，与外部研究开发机构的联系

6、 技术资源（应用技术、技术储备、技术改造、技术引进）,专利和技术诀窍：数量、期限、效果,专利产品、独有产品、新产品在产值和销售收入中的比重 工程技术：技术力量与生产经营的适应性、潜力，技术改造和引进的实施条件及效果，综合利用技术的开发及效果，环保技术的运用及效果 新产品储备：处于研究和试制的新产品数量、市场前景预测,5、人力资源调研,与任务相比人员数量余缺情况，人员素质（思想、文化、技术）与人员结构（技术人员、管理人员比例，男女员工比例，年龄结构等）与企业性质和业务发展的适应性,人员的安排使用：是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训方式、条件、效果，员工队伍的稳定性和人才流失情况

7、，员工的劳动保护状况 人事制度：人员挑选任用、业绩考评、工资奖励、职务升迁等规定的合法性有效性，激励约束机制的形成及效果,6、组织资源调研,组织资源（组织结构、管理效率）调研 组织结构：机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化,管理效率：是否统一指挥、统一领导，管理职能履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平；企业社会责任、道德规范实施；员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化与企业凝聚力优势 信息资源调研：是否满足需要、充分利用、安全、灵活及重视外部信息收集利用,2 企业内部环境分析经验效益方法,经验效益 概念：企业在生产某种产品或提供服务

8、的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品成本下降。 此“经验”非彼“经验”：指累积产量或服务量,经验曲线数学公式,q-现时的累积产量 n-以前某时的累积产量 Cq-第q个产品的单位成本 Cn-第n个产品的单位成本 b-常数,注意：b-取决于学习率，反向对应关系 100-.000 95.074 90.152 85.235 80.322 75.415 70.515 65.632 60.738,学习率一定时，q/n值与单位成本成正比变化。,2.经验效益的来源,经验效益是人们在长期的生产实践中发现的一条规律。它虽然在人类开始进行生产活动时就存在，但直到20世纪60年代才由美国波士顿咨询集团（Bo

9、ston Consulting Group）加以广泛的传播。,这一规律存在于许多产品的生产和各种服务中，如汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤维、航空运输、远距离通讯服务等。 经验效益的获得并非与企业规模有必然的联系，任何企业无论规模大小都可以从经验效益中获益。,来源,劳动效率的提高； 劳动分工与重新设计工作方法 ； 新的生产工艺 ； 生产设备效率的提高 ； 产品的标准化和产品的重新设计 ； 有效地利用资源 。,3.经验效益的战略意义,经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本降低。 对处于有经验效益产业（如钢铁行业）中的企业来说，追求以经验效益为基础的低成本领先战略是一条可取的竞

10、争战略。,较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益； 在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争 主动权。,基于经验效益的低成本领先优势,如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多 ； 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位产品成本也会较竞争对手为低 。,加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争

11、对手为低。,基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率，这是追求这种战略的关键。 只有企业取得较高的市场占有率，产品在市场上能得以销售，追求经验效益才会有意义，而较高的市场占有率就意味着较高的投资收益率。,在相对稳定的竞争市场内，通常是市场占有率高的企业具有较大的经验积累，企业的经验与其市场占有率大致相当。因此，追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率相辅相成。,以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的内向型战略，即追求成本价格的效率。 这种战略是以产品的性能、质量、款式、技术条件等非价格因素能被市场所接受为前提的，即假定产品在市场上的竞争主要是

12、产品价格的竞争。,当市场更注重于产品或服务的性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为基础的成本领先战略的企业，就处于非常不利的竞争地位。这时所牛产的产品即使价格低廉，但不为顾客所欣赏。企 业失去经营“有效性”。 效率与有效性兼顾。,3 企业能力分析-价值链分析方法,企业能力是企业创造价值并予以实现的能力，与企业资源条件及其有效配置和利用程度正相关，但企业能力与企业资源条件构成的价值是完全不同的两个概念。,采用价值系统-价值链分析方法，对企业资源进行总揽，在配置资源-进行各项业务活动-创造价值-实现价值的过程中，分析这些活动及相互关系，解释评价企业资源的战略能力。,价值：市场竞争条件下，企业创

13、造的产品价值，取决于消费者在与相互竞争的产品的比较中，乐意为该产品支付的价格； 价值活动：企业从事创造价值的具体有形的、实际操作的各项活动，是企业提供产品或服务的基础。 价值活动具有: 经济性（发生相应的成本费用，完成活动的代价） 价值性（应为用户创造所需要的价值、贡献） 可比较性（用盈余表示价值活动的贡献，比较分析企业竞争优势的基础）,价值链：是价值活动的综合，是企业创造价值的总和，包括完成全部价值活动的全部支出和盈余（或亏损）两部分。 价值系统：由于多数企业不是完全独立承担从产品开发到售出的全部价值活动，许多价值活动在企业以外的供应和销售环节上，形成了由供应商价值链-生产企业价值链-分销商

14、价值链-用户价值链组成的价值系统。价值系统的构成决定了产品价值的大小。,价值活动、价值链、价值系统的概念把企业的所有活动和企业的最终目标联系起来，从资源评估走向了资源使用的评估，形成了简化而清晰的分析指南和结构框架。 价值活动是企业竞争优势的资源,价值链的构成,价值活动的分类,价值链的构成,企业基础设施（财务、计划等） 边 辅助 人力资源管理 活动 技术开发 际 采 购 进料 生产 发货 销售 售后服务 利 后勤 后勤 润 基本活动 图3-1 价值链,分企业基础设施：计划、财务、组织、质量、法律、政府事务等 人力资源管理： 技术开发： 采购：获取资源输入的活动过程 盈利：价格减成本费用,辅助活

15、动：,基础活动分析,内部后勤：接受、存储、分配输入给产品或服务部门 生产作业：将输入转化为产品或服务 外部后勤：接受、收集、储备、分销产品 市场营销：促使、引导顾客购买 服务：所有能提高和保持产品或服务的活动,人力资源管理、技术开发、采购辅助活动分别对各项基础活动及相应的其它辅助活动提供支持，而企业基础结构（企业管理系统）通过整个价值链起作用,确认支持组织竞争地位的关键价值活动。不同的产业价值链的构成不同，每一类价值活动的重要性也不同。所以应略去影响作用小的环节，选取主要环节分析。,4 财务分析,对价值链上财务状况的分析，理解企业的战略地位，需注意以下几点： 财务比率指标的比较基础，如：差异化产品增加广告费，能获得相应增值（提价或提高市场份额）则可认为是合理的开支结构。,分析的重点是具有战略意义的价值活动的财务分析，如：闹市区的商店库存周转率重要，资金密集型企业销售量重要。,动态地分析，随着时间推移，关键的价值活动会变化，应测算的财务指标也随之改变。如：新产品引入期重在销售量，成长期单位产品利润越来越重要，市场趋于饱和时现金流变得头等重要。,