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1、预算管理及财务报表解读,孙进山,预算管理的意义和方法,预算管理是企业对于未来一定时期内的收入和支出作出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分，预算管理行为主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核。 预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。,“战略是什么，其核心，简言之，就是企业未来该做什么，不该做什么，什么时间做，投资多少去做，而收入将会是多少。从而形成了企业一整套关键的商业模式和收入模式。 财务的重要任务是每年年末，通过战略管理来统一思想，明确未来的具体目标，在预算定量化的指标体系下完成深层次的交流。”,预算管理是公司远景与战略的数量化和价值化 “只有当你能用数字评价并表达
2、你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。” 威廉汤普森，18241907 “如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么几乎实际上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。” GE前CEO 韦尔奇,王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张： 通用电气成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结合就是GE Operating System:-即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。 因为GE有这样一个制度
3、化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。 这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。,财务管理是预算管理的核心 预算管理机制的运行，需要企业具有良好的会计基础与健全的会计财务制度，特别是高层管理者必须精通或理解企业财务管理和会计知识。这是预算管理机制良好运行的基础。,企业预算的功能： 企业预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同；任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定航程，就能朝着预定
4、的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成；因此，预算的功能，包括：,（一）规划功能 1、制定企业目标及政策 预算经过规划、分析，并加以数量化系统的编制，可使企业的目标及政策具体的显现。例如：企业目标是追求利润极大化？降低成本？或者是提高品质？全能生产？目标一旦拟定，就可以制定策略及政策，并定期检讨执行成果。,2、有助于预测未来的机会与威胁 企业的问题错综复杂，如果不预先规划，一旦问题发生，恐怕就难以补救。预算就是促使组织成员，对各项环境变数，事先加以预测，并采取相应的措施。规划虽然不能完全消除风险，但可以使组织成员了解组织本身的优缺点，了解未来潜在的机会与威胁，将风险降到最低。
5、 3、促使资源有效的运用 企业的目标无限，但资源有限。因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的加以实施，达到企业最大的满足程度。,（二）控制功能 规划与控制是相对应的两方面，如果只有规划而没有控制，则规划易流于形式；如果只有控制而没有规划，则控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后相对应，密不可分。预算在控制方面的功能如下： 1、依既定目标执行 控制依据在于目标的制定。因此，预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动，是否背离目标？背离的行动是否可以容许？如可采取必要措施以导正行动，继续朝原定目标进行等等。,2、通过信息的反馈，了解执行的困难点 通过绩效评估及信息的有效反馈
6、，可了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，采取纠正行动，以利于目标的达成。 3、可避免浪费与无效率的产生 由于绩效考核的实施，每一部门与员工对所分配的资源，将会充分的使用。因此，可以使资源浪费或经营不力，降到最低程度。,4、作为将来规划的依据 过去的偏差是将来改正的依据。管理者应定期检讨过去，策划未来。,（三）沟通功能 1、减少预算执行的障碍 经过员工参与预算编制，可使管理者和员工双方相互沟通以达成共识，减少未来执行的障碍。 2、便于目标的达成 预算编制，可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望与态度，因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。,（四）协调功
7、能 1、协调企业的资源利用 企业如果想达到目标，各部门必须同心协力，团结合作，抛开门户之见及本位主义，以企业总体利益为根本。如果各部门各自为政，各持己见，难免会造成计划与目标脱节或各部门步调不一致，此时只有借助预算，加强各部门间的联系工作，并统筹运用企业有限的资源，以发挥最大的经济效益。,2、调整经营活动使其与预算环境相配合 在竞争激烈的环境里，企业为求生存并谋求最大利益，必须不断观察并适应外界变动的环境；预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息多变的环境。,（五）激励功能 1、参与预算，激励员工 预算是全体员工精心规划的产物，而不是主管当局的命令。因此，
8、企业编制预算，应扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。 2、目标明确，奖惩分明 预算目标应合理且具备可达成性，才能有效激励员工的潜力，预算的执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升职、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在满足员工个人的抱负时，达成企业目标。,由上述预算的功能，可见企业如果能审慎实施预算制度，并付诸实施，可以取得如下的效益： 1、企业的一切行动，都依据彻底的分析及研究，妥善规划出应采取的基本政策或解决方案； 2、促进员工养成成本意识并充分有效地运用资源，以避免浪费或无效率发生； 3、各部门间能相互协调或支持，促使决策得以符合公司整
9、体计划与目标； 4、通过整体规划，引导人力、财力、物力等资源做最有利的运用；,5、洞察商情变动趋势，并引导企业活动与商情信息相配合，以便掌握先机； 6、通过协调与联系，及早了解组织的弱点，采取补救措施； 7、提供客观、有系统地评估结果，并定期审核与检验其基本政策与指导原则； 8、提供绩效衡量标准，以及评估各管理阶层的管理判断能力； 9、提供目标意识，让员工有良性竞争的机会； 10、使企业经营更具体化、科学化。,预算的限制 实施预算制度虽可替企业解决不少问题，但必须了解预算并非万能，它有几项限制条件，管理阶层应该注意。 （一）预算并非精确的科学 预算是对未来各种未知条件，加以估计、汇总的数字计划
10、，因此，不可能完全精确。遇到情况变更，修改是不可避免的。管理阶层不可完全拘泥于预算，墨守不合时宜的目标和方法，这是指“适应性”。,（二）预算的实施需要员工的积极参与 预算不是一项口号，本身也不具有自动执行或成功的机能，所以预算编成后，还需经营者的悉心指导，员工的全面投入，才能达到预算的既定目标，这是指整体性。 （三）预算并非代替管理 预算金额控制，并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。经费是否支出，支出的金额多少，都应视决策时的实际需要而定，而不要因为僵化的预算数字，而危害公司整体目标。,（四）预算的设立须花费时间 预算的设立及实施，并非一朝一夕可得。
11、尤其对一初次执行预算的企业，资料的收集、整理，人员的训练、指导，会议的召开、研讨，都需花费甚至多时日。 费时费力 “手段”与“目标”之间经常本末倒置 讨价还价，老实人吃亏 缺乏灵活性 执行阻力很大 建立完善的预算系统过程缓慢 “三年上路”论 成功率低 一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP在企业的成功率不到50%,全面预算管理起步阶段的“五大陷阱”： 总部在预算统领上的“官僚主义”； “战略”、“经营”、“财务”、“考核”上的板块管理； 全面预算=财务预算=财务部预算； 预算管理预算编制； 知难而退与叶公好龙,预算假设与预算模型 预算假设：价格；市场（商业）条件；投资者关系；汇率
12、;税率；供应商；员工工资水准；,预算模型： 营业额、盈利水平、资金需要量、成本费用之间的特定的内在关系？,摸索预算编制技巧，提高编制效率,全面预算管理几个操作层面上的问题,预算编制的程序与管理 预算编制的方法 统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板 预算指标确定中的三个重大问题的把控,预算编制的程序与管理,自上而下：下级根据上级下达的指标编制预算 （战略观念、集权思想） 自下而上：上级根据下级编制的预算进行汇总 （作业基础、民主思想） 上下结合：常见的有“两下一上”，“三上两下” （上下搏弈）,某公司财务部规定,下达目标。 董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业
13、预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。 编制上报。 各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。 审查平衡。 财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案,审议批准。 12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。 下达执行。 财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。,谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算,某公司的年度预算流程,某公司的年度预算时间表,美国某公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，它按照产品事业部的形式构建分部，分部下
14、设生产与市场两个部门，实行产销分开。 组织结构如下：,董 事 会,报告,预算编制的审批流程及主要职责,下达年度经营目标值,专门及汇总预算编制,预算审批、下达,预算滚动调整,总裁办公扩大会召开预算启动会议,总裁、副总裁协调确定年度经营目标值,下达 年度经营目标值 各部门预算目标值比较分析,各部门总经理阐述预测依据,总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告,部门总经理编专门预算，主管副总裁审批,财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批,总会计师、财务总监审批,总裁办公扩大会 审批,董事会审批,下达预算,各部门提出预算调整申请,财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批,总裁办公会审批滚动
15、预算,年度累计预算调整超过20交董事会审批,信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算， 主管副总裁审批,下达滚动预算,预算编制的方法,增量预算与零基预算 静态预算与弹性预算 确定预算与概率预算 定期预算与滚动预算 长期预算与短期预算 业务预算与财务预算,统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板,内容： （1）采购预算（按商品，显示应付现金） （2）商品销售预算表（按商品） （3）分季销售收入预算表（按责任单位，显示现金收入） （4）经营费用预算表（按项目、责任单位） （5）管理费用预
16、算表（按项目、责任单位） （6）现金收支预算表（按项目、责任单位） （7）固定资产购置预算表（按名称、项目） （8）投资收益预算表（按投资方式、单位，区分成本法 与权益法） （9）利润预算（按商品、责任单位）,预算表格的系统化、具体化,1、从预算指标性质上：资本性支出预算、经营预算、现金流量预算、资产负债预算； 2、从预算时间上：中长期预算、年度预算、季度预算和月度预算 3、从预算指标层次上：主表、附表、分解预算表和部门预算表,指标口径： 强化会计口径，淡化统计口径； 关注公司科目“属性”的一致性； 把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；,预算年度面临的内外部环境的重大变化,外部重大变化： 变化1 变化2 变化3 内部重大变化： 变化1 变化2 变化3,重大变化,重大变化的可能影响,（外部环境包括供应商、客户、竞争对手、商品供求、价格走势等 ；内部 能力包括营销、控制等）,预
