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1、,第四讲,业务（竞争）战略,李 新 春,2002中山大学管理学院,问题与讨论,发展独特性（特异性）是业务取胜的关键,现象： 低水平（无创新）模仿 船小好掉头 机会太多，什么都做，什么都做不好 一次做好一件困难的事容易，但一直做好一件容易的事很难,问题和困惑： 企业小，难以创新 市场空间大，可以容纳很多雷同的企业 利润太薄，缺乏积累，不能做大事 缺乏耐心,你的个案,结合你的企业： 什么资源能力在当前的竞争环境中最重要？ 如何处理发展独特资源能力的长期性与短期利益的矛盾？,小个案,国内第一体育用品品牌李宁公司，1999年销售收入7亿元人民币。而耐克同期全球收入89.95亿美元，阿迪达斯超百亿马克。
2、如何竞争？,中国体育用品制造企业750多家，能生产70多个体育项目的上千种体育用品，体育用品零售业1200家左右，零售网点4万多个。在品牌竞争力、技术含量、市场推广、融资渠道上与国际企业有明显差距。,体育产业是以竞技体育为主，带动与体育有关的健身娱乐、竞赛表演、人力资源、文化市场、资本市场、信息咨询以及体育用品市场等。全球体育产业产值约4000亿美元，且年增长率达20%。,培育核心能力,低成本 差异化 战略聚焦,小企业成长优势,第一性：产品在特定市场名列前茅 唯一性：产品/服务独一无二 先驱性：进入新崛起行业/新兴领域,短平快、仿造、价格战,生存危机,业务（竞争）策略,外部环境分析,五要素分析
3、,内部环境分析,资源能力与核心能力,可持续竞争优势,战略,采取一组集成的协调的行动，以开发核心能力和获取竞争优势,业务战略,采取行动为用户提供价值，并通过在特定的、单个的产品市场上开发核心能力以获取竞争优势,核心能力,资源能力确定为战胜竞争对手的竞争优势来源.,业务战略的前提,明确市场定位和细分,明确消费者价值需求及消费行为特征,明确核心能力及竞争优势,竞争范围的跨度,竞争优势来源,宽目标市场定位,窄目标市场定位,成本,成本领袖,一般业务（竞争）战略,独特性,相对标准化的产品,众多用户接受的特征,最低的竞争价格,需求,持续的降低成本努力:,*,建造有效规模设施,*,*,先进的制造设施,*,简化
4、流程,*,尽可能减低销售、研发和服务的成本,*,监控外包活动的成本,对于生产成本的严格控制,成本领袖 业务战略,2,如何获得成本优势,1,确定和控制成本驱动要素,变动生产过程,自动化变革,更新分销渠道,以直销替代间接销售,新的原材料,新的广告媒体,后向集中化,前向集中化,改变相对于供应商和分销商的位置,三个关键问题,2,一组相互关联的活动是否可以重新组合?,3,与其他企业的合作是否可以降低成本?,1,一个活动如何以不同的方式实现甚至是否可以取消掉?,包含在成本领袖战略中的主要风险,显著的技术变革可以消除你的成本优势,集中于效率可能会使得成本领袖忽视在消费者偏好上的变化,竞争者可以学习如何模仿价
5、值链,竞争范围的跨度,竞争优势来源,宽目标市场定位,窄目标市场定位,成本,成本领袖,一般业务（竞争）战略,独特性,差 异 化,差异化 业务战略,价值由独特的要素和价值特征提供,控制超常价格,优质,快速创新,至尊地位,高的消费者服务,需求,持续地差异化努力:,*,发展新的体系和过程,*,关注质量,*,*,通过低的转工率和高的激励最大化人力资源的贡献,强调研究开发能力,*,通过广告提高认知,独特的认知以建立壁垒,通过差异化构建转换成本,提高用户的效用,通过差异化创造价值:,1,降低用户成本,3,可持续性价值是通过:,2,差异化的驱动因素,独特的产品特色,独特的产品性能,独到的服务,投入的质量,新技
6、术,非常的技能或经验,系统的信息,举例:,差异化战略中蕴含的风险,在消费者看来，为差异化付出的价格是否太高 差异化的手段在消费者可能不再产生价值 消费者的学习可能降低了对于差异化企业的价值认知,竞争范围的跨度,竞争优势来源,宽目标市场定位,窄目标市场定位,成本,成本领袖,一般业务（竞争）战略,独特性,差 异 化,聚焦低成本,聚焦差异化,聚焦可以将有限的资源集中到某些价值链活动中以建立竞争优势,比整个产业细分范围的竞争者可能更有效地在一些窄的细分领域聚焦竞争,企业可能缺乏资源在整个产业细分范围内竞争,大企业可能会忽视一些小的利基市场,但是.,机会可能存在于:,*,*,*,*,聚焦战略 业务战略,
7、聚焦业务战略包含了在宽市场定位下相同策略的基本方法,企业使用集成化战略可以:,更快地适应市场,学习新的技能和技术,在多个业务之间寻求核心能力的平衡,低成本/差异化集成化战略,业务战略层次上的集成化战略意味着在成本和差异化上一定的战略妥协,企业也有可能变成“夹在中间”而缺乏优势,低成本/差异化集成化战略,动态竞争,在1960年代, Xerox施乐通过以下战略成功地主宰市场. 集中于高速、大批量复印需求的复印机集中于大企业（用户）. 使用直销和租赁而不是销售机器.,竞争定位转换,动态竞争过程,在新竞争中失败的原因,在利用新竞争地位上缺乏必要的核心能力. 它们适应很慢，缺乏创新. 惯于用传统方式竞争
8、而不能自拔. 在从旧的向新的竞争地位转移过程中不能有效地管理组织变革.,特殊竞争策略,价格竞争策略 价格战 价格竞争战术 非价格竞争策略 进入壁垒 非价格竞争战术,价格竞争策略（1）：价格战,限制性定价 掠夺性定价 恐怖平衡（Triggering）：永远跟着对手的价格走,价格竞争策略（2）：战术,分段定价：如公园门票加各个展馆 价格压榨：如制鞋业中，提供皮革和销售渠道，则可以进行价格压榨。 价格歧视：如，香港珠宝店不标价，用计算器显示价格，为何？又如，按不同的价格弹性来定价，如牙医和工业用的硬塑料，工业用电和家庭用电 经验曲线定价：以价养量，迅速占领市场,非价格竞争策略（1）：进入壁垒,品牌扩
9、散 提供全线产品，阻止进入 如宝洁洗衣粉有21个品牌 沉睡专利：买下专利不用，限制进入 技术永远领先一（半）步 最佳品质：同等价格下提供最好的品质,非价格竞争策略（2）：进入壁垒,最大和最小差异化 最大差异化：避免竞争 最小差异化：标准产品 交互许可：与狼（竞争对手）共舞 封锁战略：将对手的下游兼并过来 超额产能 提高对手的成本：大企业以强大的实力迫使对手在广告、研究与发展等费用上竞争。回忆一下：Xerrox复印机的出租战略 最惠国待遇：稳定大顾客。（注意：大顾客并非是可赢利顾客）,非价格竞争策略（3）：战术,跨市场（多点）竞争：多重市场竞争会培养合作 计划落伍：台湾自行车设计为五年落伍 以弱
10、制强（Judo Entry:柔道进入）,例如： 公司A 公司B 销量 90 10 定价 1.00 0.90 B 公司低价进入，而A不会降价阻止。,非价格竞争策略（4）：战术,卡位（抢滩）策略：first mover advantages 配售策略：如喷墨打印机与墨盒配售，佳能的例子 双头采购（second sourcing） 深口袋策略：子公司与母公司的后盾，沙市日化与世界洗衣粉巨头宝洁、花王等的竞争,非价格竞争策略（5）：战术,垂直和水平差异化：垂直差异化是功能差异，水平则是偏好差异 撇脂策略：如外资企业在中国只做高附加值部分，如电脑的芯片 价格歧视：按不同的价格弹性来定价，如牙医和工业用的硬塑料，工业用电和家庭用电,准备好了吗？,建立一个预警系统以识别危机转折点 防止文化和结构惯性. 建设对于新思想的实验过程. 准备必须的新的能力和资源. 管理转型.,
