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1、.,绩效管理培训主讲：杨刚祥2009年4月1日,.,目 录,一、绩效管理概述 二、绩效考核流程 三、绩效计划的制定 四、绩效辅导 五、绩效考核结果产生及运用 六、绩效改善 七、绩效考核出现偏差的原因 八、管理人员对绩效考核认识的转变,.,什么是绩效管理？,绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。,.,为什么要
2、对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的 有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。,.,绩效管理是公司战略得以实施的重要保证,绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现
3、组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效评估是绩效管理的核心 企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、反馈与发展,.,绩效管理是公司战略管理的重要组成部分,公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此：,公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。,
4、.,绩效实施是一个持续的沟通的过程,计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情； 重要的是计划和评估， 实施是员工自己的事情； 实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程； 花时间记录是一种浪费。,绩效实施误区,绩效实施的过程是一个沟通的过程,沟通目的 有助于绩效计划的调整； 使员工了解更多的信息； 管理人员了解实施过程的困难、障碍等；,沟通方式 正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 书面报告：工作日志、周报、月报、季报、正式会谈 非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会,收集信息 观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； 工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录 他人反馈法：通过员
5、工服务的对象了解情况等间接方法；,.,目 录,一、绩效管理概述 二、绩效考核流程 三、绩效计划的制定 四、绩效辅导 五、绩效考核结果产生及运用 六、绩效改善 七、绩效考核出现偏差的原因 八、管理人员对绩效考核认识的转变,.,绩效管理流程,绩效计划,考核结果的应用,绩效考核,收集数据并分析,绩效沟通,绩效管理,.,绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程,绩效计划,1、岗位职责明确 2、制定个人工作计划 3、制定个人发展计划,绩效考核,1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、年终奖励,绩效改善,1、确定个人工作目标 2、确定个人发展目标 3、明确改进方向,绩效实施,1、日常监督与提醒 2、定期考核 3
6、、指导与反馈,.,目 录,一、绩效管理概述 二、绩效考核流程 三、绩效计划的制定 四、绩效辅导 五、绩效考核结果产生及运用 六、绩效改善 七、绩效考核出现偏差的原因 八、管理人员对绩效考核认识的转变,.,绩效考核标准定义的原则,绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删； 考核指标的构建应本着以下原则进行： 贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛 多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。,.,绩效目标体系分解示意图,公司
7、战略,部门职责,战略目标,公司使命,公司月例会,岗位职责,部门周例会,个人工作 计划指标,岗位考核指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,能力指标,态度指标,业绩KPI,工作计划指标,任务,业绩指标,部门考核指标,季度考核 年度考核,.,绩效目标分解示例（一）,分解,分解,.,KPI指标体系,目标分解示例（二）,分解,分解,员工KPI,分解,.,目 录,一、绩效管理概述 二、绩效考核流程 三、绩效计划的制定 四、绩效辅导 五、绩效考核结果产生及运用 六、绩效改善 七、绩效考核出现偏差的原因,.,绩效跟踪与辅导,管理者与下级依据当期绩效目标开展持续沟通，对绩效目标的完成情况进行跟踪，积极
8、对下级进行必要的指导，协助下级取得完成绩效目标所需的各类资源，为绩效目标实现提供充分的保障；,.,目 录,一、绩效管理概述 二、绩效考核流程 三、绩效计划的制定 四、绩效辅导 五、绩效考核结果产生及运用 六、绩效改善 七、绩效考核出现偏差的原因 八、管理人员对绩效考核认识的转变,.,绩效考评的程序,考评准备过程,考核进行过程,考核结果产生,考核标准调整,考核程序,.,绩效考核结果运用,绩效工资发放,员工岗位及职务调整,员工培训,业 绩 考 核,发现能力的欠缺,调整到适合的岗位,对工作成果的肯定,.,目 录,一、绩效管理概述 二、绩效考核流程 三、绩效计划的制定 四、绩效辅导 五、绩效考核结果产
9、生及运用 六、绩效改善 七、绩效考核出现偏差的原因 八、管理人员对绩效考核认识的转变,.,部门内的组织气氛； 部门内的人员配置； 部门内工作的方式； 部门工作重点及先后顺序； 部门与相关部门的关系； 部门的形象； 部门占有的资源。,绩效改善侧重部门可改进领域,.,绩效改善侧重管理者自身可改进领域,管理者的个人素质； 管理者的管理风格； 管理者对业务的精熟程度； 管理者对员工的了解； 进行科学管理的方法； 管理者与员工的关系； 除工作以外的个人魅力。,.,绩效改善侧重员工可改进领域,员工的工作环境； 员工的被认可的程度； 员工的工作技能； 员工的工作方法及习惯； 员工对待工作的态度； 员工的需求
10、被满足程度； 员工的职业发展与规划； 员工之间的配合程度。,.,目 录,一、绩效管理概述 二、绩效考核流程 三、绩效计划的制定 四、绩效辅导 五、绩效考核及结果运用 六、绩效改善 七、绩效考核出现偏差的原因 八、管理人员对绩效考核认识的转变,.,绩效考核出现偏差的原因,组织方面 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。 组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。 主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消
11、失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。 主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气 员工方面 员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。 其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。,.,目 录,一、绩效管理概述 二、绩效考核流程 三、绩效计划的制定 四、绩效辅导 五、绩效考核及结果运用 六、绩效改善 七、绩效考核出现偏差的原因,八、管理人员对绩效考核的观念转变,.,存在问题： 1、普遍认为绩效考核的力度较大 2、简单的认为考核只是为了奖罚，或者单方面的理解为处罚 3、对部属不敢提要求，担心考核的结果对部属不利，同时，也害怕承担压力 4、对质量等专项考核持抵触情绪，甚至个别人持反对态度,.,绩效考核的力度真的很大吗？,.,对专项考核费用分摊的说明,.,身正不怕影斜， 无私便可无畏。 人人都是经营者！,.,谢谢大家,QQ：413670206 电话：13735784269 ygx_,
