企业集团财务管理形考任务二（2020年8月整理）.pptx

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1、一 寸 光 阴 不 可 轻,一、单项选择题（每小题 1 分，共 10 分）,题目 1,题干 企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有 （）的特点。 选择一项： a. 全局性,b. 动态性,c. 统一性,d. 高层导向型,题目 2,题干 相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强调（）。 选择一项：,a. 整合管理,b. 利润管理,c. 人力资源管理,d. 风险管理,题目 3,题干,企业集团财务战略含义，不包括下列（,）项内容。,选择一项： a. 集团总部财务战略,b. 企业日常财务工作,1,一 寸 光 阴 不 可 轻,c. 子公司（或事业部

2、）财务战略,d. 集团财务理念与财务文化,题目 4,题干 （）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。 选择一项： a. 稳固发展型投资战略,b. 扩张型投资战略,c. 调整型投资战略,d. 收缩型投资战略,题目 5,题干,低杠杆化、杠杆结构长期化属于（,）融资战略。,选择一项： a. 激进型,b. 中庸型,c. 长期型,d. 保守型,题目 6,题干 （）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。 选择一项： a. 法律风险,2,一 寸 光 阴 不 可 轻,b. 财务风险,c. 劳资关系风险,d. 人力资本风险,题目 7,题干 在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最

3、困难的环节之一。该 现金流量是指（）。 选择一项： a. 净现金流量,b. 现金流出量,c. 现金流入量,d. 增量现金流量,题目 8,题干,并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（,）。,选择一项： a. 债务价值,b. 账面价值,c. 股权价值,d. 整体价值,3,题目 9,题干 在合并情况下，由于目标公司不复存在，通常采用合并后企业集团的（）作为折现率。,一 寸 光 阴 不 可 轻,选择一项： a. 资金成本,b. 加权资本成本,c. 边际资本成本,d. 个别资本成本,4,一 寸 光 阴 不 可 轻,e. 资源整合,题目 14,5,一 寸 光 阴 不 可 轻,题目 16,题干

4、 集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作 层面理解的有（）。 选择一项或多项：,a. 项目新建或外部并购,6,一 寸 光 阴 不 可 轻,7,一 寸 光 阴 不 可 轻,d. 有利于降低组织与管理成本,e. 有利于分散经营风险,题目 20,题干 并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般 要求满足（）等条件。 选择一项或多项：,a. 经营风险类似,b. 行业相同,c. 具有活跃交易,8,一 寸 光 阴 不 可 轻,d. 财务杠杆相当,e. 规模相近,9,一 寸 光 阴 不 可 轻,10,一 寸 光 阴 不 可 轻,11

5、,在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文 化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为,一 寸 光 阴 不 可 轻 集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作 策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等。,题目 32,题干 详细说明企业集团投资方式的选择。,投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企 业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在 原有组织的基础上直接追加

6、投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的 经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并 和收购。 五、计算及案例分析题（共 50 分）,题目 33,题干 1.案例分析题(20 分)： 资料： 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接 隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理 等各方面实施了一系列改革举措。 在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分 （或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅 开发带动的

7、地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和 服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。 在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关 系、决策权限和管理关系，细化出 25 个利润中心。集团总部直接管理 25 个利润中心，在 公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6 个方面由集团总 部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这 是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种 体系。 具体而言，华润的“6S”构成如下：

8、第一、利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属 下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并 逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每 个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。 第二、利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码 体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一,12,一 寸 光 阴 不 可 轻 次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括

9、并难以适 应管理需要的问题。 第三、利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标 落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而 下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 第四、利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价， 而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制 出不同的KPI 评价指标与目标要求。 第五、利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完成度以及 集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行

10、再认定。集团内部审计是管理控制系 统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。 第六、利润中心经理人考核体系（manager evaluation system）。它主要从业绩评 价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表 现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩 和聘用。 XXXX 年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是 以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平 衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评

11、价指标紧扣战略导向，评 价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动 战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。 要求： 华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？ 什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？ 华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？ 在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分 即：消费者的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳 动的地产等。在企业整合时推出 25 个利润中心，推出一套 6S 管理模式。 利

12、润中心 是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中 心，他有独立或相对而言独立的收入和生产经营决策权。 为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过渡到战略经营单位来弥补 6S 的不 足。 （3）6S 本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞， 通过 6S 预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对 每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。,13,题目 34,14,一 寸 光 阴 不 可 轻,题干 2.计算题（15 分）： 假定某企业集团持有其子公司 60%的股份，该子公司的资产总额为 100

13、0 万元，其 资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为 20%，负债的利率 为 10%，所得税率为 30。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型 30：70，二是激进型 70：30。 对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报 酬率，并分析二者的权益情况。,金额单位：万元,由上表的计算结果可以看出： 由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构 对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这 样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。,题目 35,题干 3.计

14、算题（15 分）： XXXX 年底，K 公司拟对L 公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的 K 公司未 来 5 年的现金流量分别为4000 万元、XXXX 万元、6000 万元、8000 万元、9000 万 元，5 年后的现金流量将稳定在 6000 万元左右；又根据推测，如果不对L 公司实施并购 的话，未来 5 年 K 公司的现金流量将分别为XXXX 万元、2500 万元、4000 万元、5000 万元、5200 万元，5 年后的现金流量将稳定在 4600 万元左右。并购整合后的预期资本成 本率为 8%。L 公司目前账面资产总额为 6500 万元，账面债务为 3000 万元。 要求:采用现金

15、流量折现模式对L 公司的股权价值进行估算。,15,一 寸 光 阴 不 可 轻,附:复利现值系数表,整合后的K 公司= （-4000）/（1+5%） 1+XXXX/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760 万元。 明确预测期后现金流量现职=6000/5%(1+5%)-5=93600 万元。 预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860 万元。 不整合的K 公司= XXXX/（1+8%）1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942 万元。 明确预测期后现金流量现职=4600/8%(1+8%)-5=39100 万元 预计股权价值=15942+39100=5504