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1、预算、成本控制与责任会计,第四篇 规划与控制,01,全面预算,02,标准成本,03,责任会计,Contents,内容大纲,全面预算的编制,第 章,1,预算是什么？,根据安达信公司全球最佳实务数据库（Global Best Practice）中的定义： 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标
2、。,预算基本概念：,国外预算发展史,政府预算（1215年，英国大宪章） 议会监督国王的财政收支。 社会资源分配的手段，协调当事人利益关系和行为的手段 预算控制（20世纪初，泰罗，标准成本法，成本费用控制） 财务资源的规划与控制（1920s，杜邦和通用，分权管理） 预算内容：通用公司要求各分支机构详细预测销售量、产量和材料采购量，从而安排财务资源 预算组织：杜邦公司成立执行委员会，详细审核和批准分支机构预算、业绩评价、分配资源 参与式预算（1940s，行为管理） 预算对象从财务资源扩大到组织资源（人力资源，信息资源） 除计划和控制外，增加了协调、沟通和激励功能 零基预算、弹性预算（1970s）
3、作业预算（1980s） 战略预算（1990s） 结合会计研究2008年第9期,20世纪初，杜邦是一家家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率（ROI）分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范。,杜邦和福特的故事,通用，创立于1908年，其创始人杜兰特精于创业。1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及
4、其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银行接管，自己也不得不下野。1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用。,1923年斯隆担任总经理，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制。所谓“分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理，而“集中控制”则是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。在操
5、作层面上包括：（1）编制年度经营预算，（2）编制月度弹性预算及反馈报告，（3）销售周报，（4）年度分部业绩报告。杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公司的典范。,有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公
6、司“帅印”。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人（被称为神童Whiz Kids）对汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生。,美国、日本、英国和荷兰的企业中实行预算管理的企业所占的比重分别为：91%、93%、100%和100%。,国外企业预算管理应用,国外企业预算管理应用（续）,杰罗尔德.L.齐默尔曼:决策与控制会计,从1990s年代开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理；国家经贸委、财政部、
7、国资委也在国有企业大力推广预算管理。,国内预算发展现状,国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行） （三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。,财企（2002）102号 财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知 二00二年四月十日,宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元； 中国新兴铸管股份
8、有限公司自1994年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第五位，1995年居第四位；人均利润1994年居第二位，从1995年始连续多年居第一位。,国内企业成功案例,全面预算概述,涵义：全面预算就是以货币等形式展示未来某一特定时期内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。 作用 内容 编制程序 编制期：通常为一年 编制方法,全面预算的作用,明确工作目标 协调部门关系 控制日常活动 考核业绩标准,一、落实企业战略目标。通过对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行和控制，全面实现
9、企业战略目标。,二、完善企业管理机制。通过对企业在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化。,三、明确各SBU的工作目标。通过对企业预算目标的分解，明确规定了整个企业各SBU单位所要达到的具体预算目标。,四、协调各主体的工作。预算的实施要求所有单位和部门都按预算的要求开展工作，防止部门这间出现不协调，互相扯皮的现象，提高企业运作效率。,五、控制各部门的经济活动。通过预算目标的下达，来控制和约束各部门的行为，及时调整和纠正偏差，采取相关措施进行修正，进而确保目标实现。,六、考评各单位的业绩。通过与年度预算目标的对比，可以作为评价部门、
10、员工工作的标准，实施奖罚。,规划功能,沟通功能,协调功能,控制功能,激励功能,预算在企业中的作用,美国著名的管理学教授戴维.奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,全面预算的内容,全面预算,经营预算,财务预算,专门决策预算 （又称资本支出预算）,经营预算,销售预算,生产预算,直接材料消耗及采购预算,直接人工预算,产品成本预算,期末存货预算,销售与管理费用预算,制造费用预算,返回,财务预算,现金预算,预计损益表,预计资产负债表,预计财务状况变动表,返回,具体预算内容,销售预算,全面预算编制的程序,拟定总方针，下发到各级有关部门 编制本部
11、门预算草案 汇总与分析 审议通过 执行,预算程序具体介绍,1、企业总经理召开市场预测和分析会，对下一年的市场状况和市场前景做出明确判断，并根据企业的长期计划（如三年计划）所确定的总目标，提出下一年的经营思路和基本目标。 2、各部门根据总经理提出的经营思路和基本目标，以及预算编制的具体要求，开始编制有关预算，如销售预算、采购预算、营业费用预算、利润预算、现金流量预算等。 3、企业的预算委员会或具体责任部门（如财务部）和责任人（如财务总监）审查、平衡、协调各预算，汇总出企业的总预算。 4、经过行政最高领导批准，审议机构通过或者驳回修改预算。 5、主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者
12、驳回修改。 6、批准后的预算，下达给各部门执行。,新兴铸管预算编制的具体程序,（1）每年9月份，总公司计划财务部下达编制第二年预算的通知，分厂开始着手准备资料。 （2）10月份开始编制第二年预算。 （3）分厂商定预算年度目标。 （4）总公司领导与各分厂逐个谈话，反复协商，讨价还价，经多次磨合后，确定预算目标。 （5）分厂目标确定后，开始分解指标。 先由分厂分解至工段，工段再往下分解至班组，班组如能再往下分解至个人则尽量分解至个人。一般来讲，预算的分解要留有余地，一级保一级。比如总公司给分厂定的目标利润是100万元，分厂可能按110万元往下分解，以防万一。,（6）预算审核。 厂长、副厂长、工段长
13、与机关领导、业务部门负责人召集在一起评审预算中主要指标，与往年比、与同行业比如何，评审不合格要重做。 （7）编出计划预算书。 计划预算书的内容一般包括：编制说明、主要经济效益指标计划、财务预算、资金预算、费用预算、生产计划以及计划预算责任分解及保证措施。最后一项又包括：分厂预算计划分解图及相应措施、工段预算分解图及相应措施、科室预算分解图及相应措施等。 11月份预算编制结束，12月份按新预算试运行，有问题及时反馈、修改，最终确定并执行预算。,全面预算管理的组织机构,企业法定代表人 对企业预算的管理工作负总责。 企业董事会或者经理办公室可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜
14、，并对企业法定代表人负责。,预算委员会 主要拟订预算的目标、政策， 制定预算管理的具体措施和办法， 审议、平衡预算方案， 组织下达预算， 协调解决预算编制和执行中的问题， 组织审计、考核预算的执行情况， 督促企业完成预算目标。,企业财务管理部门 在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作， 跟踪监督预算的执行情况， 分析预算与实际执行的差异及原因， 提出改进管理的措施和建议。,企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门 具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、 分析、控制等工作， 配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡
15、、协调、分析、控制、考核等工作。 其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。,企业所属基层单位 是企业主要的预算执行单位， 在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。 其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。 企业对具有控制权的子公司应当同时实施预算管理。,编制全面预算,预算的具体编制及实例,1、销售预算的编制 销售预算是编制总预算的出发点。这是由市场经济机制中企业以销定产的管理方式决定的。 编制销售预算的主要依据是各种产品的历年销售量，结合市场销售情况预测和产品的市场占有率及公司战略
16、的要求等资料，分别按产品的名称、销量、单价、金额来编制。 销售预算中往往还包括一个现金收入预算表，以计算预算期内的现金收入数，作为编制现金预算表的依据之一。这是因为在销售过程中存在分期、延期付款等情况，当期现金收入不一定等于当期的销售收入。当期现金收入实际上包括当期销售产品收取的现金和当期收回的因前期赊销商品形成的应收销货款两部分。,2、生产预算的编制,编制出了销售预算，就可以根据各种产品的预计销售量，分产品来编制生产预算，用以具体安排预算期内的生产活动。应该注意到，预算期内除了必须备有足够的产品以应销售外，还应考虑到期初、期末产成品预计存货水平对产量的影响。生产预算中预计产品的生产数量可按以下公式计算： 预计生产量=预计销售量预计期末存货数量预计期初存货数量。,3、直接材料预算的编制,直接材
