{企业管理咨询}某咨询管理咨询新经济时代管理办法

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1、新经济时代管理方法,汉普管理咨询 胡建国,导 论,一、新经济的综述 二、管理 1、战略管理 2、经营管理 3、预测管理 4、计划管理 5、目标管理,一、新经济的综述(一)、新经济“新”在何处,把知识转化为产品 新经济成为流行语 知识是价值杠杆 “脑力运转时间” 时间竞争占据主导,一、新经济的综述(二)、21世纪的企业革命,21世纪的企业有一些新的有效原则 一切都只会越来越便宜 降低成本是出路 创新到来新利润 通货紧缩是大敌 人力资本占资本比例在放大,(三)、新经济综述,一方面，新经济是一种历史的进步 新经济是基于知识经济的全球化经济 新经济的基本特征是高技术化和全球化,(三)、新经济综述,新经

2、济和传统经济有5个明显不同的特征： 增长动力不同，它以高科技、信息为增长原动力 生产方式不同，它以集约型为主 交换方式不同，它以电子商务为主要交换手段 经济主体交往不同，新经济趋向全球一体化 资源是共享的，它对人类供给是无限的,另一方面，新经济并不意味着推翻一切 企业生产和后勤及基础设施是必不可少的 企业的竞争优势仍然在于发展自身的能力 规模实力作为市场上的重要性变得越来越小 唯有知识和人才是最难被垄断的 企业间利润的差别取决与管理和任务的完成情况 投资收益仍然考虑成本、预期收入、资金流动等,(三)、新经济综述,二、 管理,（1）、 为什么要管理 （2）、管理科学与管理艺术 （3）、因地制宜的

3、管理 （4）、 系统方法,1.1 为什么要管理,管理（management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程 管理的职能：计划、组织、领导和控制,1.1 为什么要管理,管理者创造出极具创意的组织结构，促成井然有序的运营： 规则一、制定超高的目标 规则二、扩展企业的定义 规则三、创造一项事业而非企业 规则四、倾听新意见 规则五、设计一个思想公开市场,（1） 为什么要管理,规则六、提供开放的资本市场 规则七、开放人才市场 规则八、降低试验风险 规则九、像细胞一样分裂再分裂 规则十、给创新者高额回报,（2） 管理科学与管理艺术,科学要求的是准确，而艺术讲究的是和谐，而管理则要求两者

4、兼俱。 管理工作要利用基本知识（科学），并且基于现实而运用它，以取得预想的实际效果。为了取得实际的结果，必须设计一种工作方法。而艺术就是达到这种预期结果的“窍门”。当集体内有效地进行协作的重要性被充分地重视时，那么，管理工作是一切艺术中最重要的艺术。,（3） 因地制宜的管理,各种不同问题的处理和解决方法必然因环境的不同而不同 4种一般性的权变变量： 组织规模的大小 任务和技术的经常性 环境的不确定性 个人差异,（4） 系统方法,一个有组织的企业和它所处的外部环境是相互依存、相互作用的 对主管人员的工作进行探讨的最好方法是把各项管理职能看作为一个有着内在联系的体系 信息沟通渗透到管理过程的各个方

5、面：它把各种管理职能联成一个整体，它使企业与外部环境保持联系,1、 战略管理,1.1 战略管理 1.2 战略制定 1.3 战略实施 1.4 战略控制 1.5 战略转变,1.1 战略管理,广义的 指运用战略对整个企业进行管理 狭义的 指对企业战略的制定、实施和控制进行的管理 战略制定 战略实施 战略控制,返回,1.2 战略制定1.2.1企业总体战略必须具备的特点,长期性 指出企业未来的经营方针与远景 指导性 强调企业引以为荣的重要政策 激励性 让全体员工感到其工作的重要性,1.2 战略制定1.2.2 战略管理职责的划分,总体战略 是一个企业最高层次的战略。必须由企业的最高领导层或最高领导亲自负责

6、。 辅助性战略 由辅助性战略单位制定。必须由战略性辅助单位的主要负责人来抓。,1.2 战略制定1.2.3 辅助性战略单位应具备的特征,它是一项业务或几项业务的集合 它有一个明确的事业定义 它有自己的竞争对手 它有专门负责的经理,1.2 战略制定1.2.3 辅助性战略单位应具备的特征,它由多个计划单位和职能单位组成 它能够从战略计划中获得利益 它能够独立自主地制定计划,领导层授意 领导层建立制定战略方案的业务单位 以战略性辅助单位为核心制定战略 委托具有一定条件的单位制定 企业与咨询单位合作进行,1.2 战略制定1.2.4 战略制定的方式,1.2 战略制定1.2.5 战略方案的内容包括,战略环境

7、的分析与评价 战略思想 战略目标 战略重点 战略阶段 战略措施,1.2 战略制定1.2.6 企业综合战略的侧重点,政策的确定 战略性辅助单位的划分及战略事业的拓宽和收缩 战略重点的确定与转移 最关键的战略性辅助单位的战略目标,1.2 战略制定1.2.7 辅助性战略的侧重点,如何贯彻总体战略 事业发展的机遇与不利因素分析 事业发展的内在条件分析 事业发展的总体目标与职能目标 确定辅助性战略的战略重点、战略阶段等 职能目标的论证及其细化 战略实施中的风险分析和应变能力分析 制定出分布实施的具体战术,1.3 战略实施1.3.1 战略实施的五种模式,指令型 转化型 合作型 文化型 增长型,空间分解 把

8、战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门等，再分解到岗位和个人 时间分解 把战略方案的长期目标，分解成为一个个短期目标 按照时间的同步性和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调,1.3 战略实施1.3.2 分解战略方案和调整组织结构,1.4 战略控制,战略控制就是通过保持企业系统稳定地进行，借以实现企业战略目标的不断调节过程。,返回,1.4 战略控制1.4.1 战略控制的目的,为了保证战略方案的正确实施； 为了检验、修订、优化原订战略方案,1.4 战略控制1.4.2 战略控制的程序,确定目标 确定衡量工作成果的标准 建立报告和通讯等控制系统 审查结果 采取纠正措施,1.4 战略控制1.4.3

9、 战略控制机制的选择计划机制,计划是否与战略目标相一致 计划是否与战略环境相适合 计划是否与内部条件相协调 从资源、经营单位的能力和价值的角度看，计划内容是否恰当 计划能否接受一定程度的风险 计划的时间期限是否恰当 计划是否具有可操作性 计划是否激发人们的积极性,1.4 战略控制1.4.3 战略控制机制的选择反馈机制,完备的咨询系统 成果评价系统 资源分配程序 预决算制度 成功关键信息反馈的有效、及时和准确,1.4 战略控制1.4.3 战略控制机制的选择组织控制,下属对企业战略的理解和支持 正确地使用杰出的管理人才 最大程度地调动职工积极性,1.4 战略控制1.4.3 战略控制机制的选择解决争

10、议 的控制机制,包括： 决策责任的确定和调整 建立争端解决程序 必要时建立相应的协调机制。,1.4 战略控制1.4.3 战略控制机制的选择解决争议的控制机制,管理自动化 集中化 与外部组织共担风险 转移或放弃某种经营活动,1.5 战略转变1.5.1 经营者需要考虑的问题,怎样满足现在的和未来的客户需求 如何得到更高的竞争位置 企业如何抵抗行业中多种竞争力量,返回,判断需要转变的程度 远景和任务任务说明书 信念和价值观说明 企业将出售的产品和服务 企业将进行贸易的市场 企业将使用的技术 对增长和筹措资金的态度,1.5 战略转变1.5.2 战略转变的步骤,1.5 战略转变1.5.2 战略转变的步骤

11、,力量分析 加强现有的推动力 减弱现有的抵抗力 增加新推动力 采取行动,1.5 战略转变1.5.3 战略转变的要点,转变需要有一个清晰的远景 不可能推进太长的战线 采取行动的责任必须清楚地指派给人 意向必须有实质性的管理行为为后盾 使人们投入到如何创新的工作中去 确保检测和控制系统支持新战略,2、 经营管理,2.1 经营活动 2.2 经营活动的控制,2.1 经营活动,21世纪经营出色的企业将是彻底打破国内与国际业务之间界限的企业。 全球市场正在成为企业的新经营方式的起点。,返回,2.1 经营活动2.1.1 经营管理的内容,管理巨额成本的中心 管理作业流程和货币流通 实际商务活动与预期商务结果的

12、交界 有形产出的衡量标准 短期管理与长期管理 复杂状态的管理,2.2 经营活动的控制,如果不实现个人化，就没有信任，客户也没有理由做回头客。 对于广告，人们只喜欢得到他们感 兴趣的信息。 未来会出现一技术为后盾的为消 费者服务的“家庭采购代表”。 顾客忠于“告诉我你要什么， 我就提供什么”的公司。,返回,2.2 经营活动的控制,经营功能是公司市场众多用户招揽条件和质量限定条件的基础。,2.2 经营活动的控制2.2.1 经营功能计划与控制系统,长期经营计划 中期或者综合计划着眼于未来两年的时间 短期经营活动控制,从预期销售到综合计划过程的步骤： 预期销售 制定购买决策 选择综合需求的通用标准 研

13、制综合计划 计划范围 理顺生产能力,2.2 经营活动的控制2.2.2 经营功能综合计划,2.2 经营活动的控制2.2.3 经营功能经营管理形态,为使决定着生活水平提高的生产效益得以保持，生产部分将继续是非技术化、简单化的。 强调工作的实际内容，而不是工作类别的描述。,3、 预测管理,3.1 预测理论 3.2 战略预测,3.1 预测理论3.1.1 未来经济十大趋势,降低成本 非物质化和数字化 合作与联网合作 规模经济和范围经济 新型的专业化和分工,网络影响和标准 企业家的新作用 顾客的新作用 与顾客的关系 新的价格和收益模式,3.1 预测理论3.1.2 预测的功能,作为（新）产品发展的方针 可作

14、为应引进哪一种新生产技术的依据 可作为生产计划及采购计划的依据 可作为资金计划、增资扩产计划、及人事计划的参考 作为定价政策的研究 可拟定存量水准,3.1 预测理论3.1.3 预测进行步骤,确定预测的目标 搜集资料 资料的研判及调整 资料趋势的分析 选择预测方法 未来数字的预测 可能事态假设的鉴定,3.1 预测理论3.1.4 预测的方法德尔菲法,向专家比较函询的预测法 可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷 多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果,3.1 预测理论3.1.5 德尔菲预测法步骤,采集信息,再整理,反馈,整理,实时意见反馈,将预测问题 提交专家评议,建立预测组织,再反馈,3.

15、1 预测理论3.1.6 预测的方法,订货法 意见收集法 假设成长率一定的预测法 时间数列分析法 产品逐项预测法 相关分析法,3.1 预测理论3.1.7 确定公司预测和经营计划,经营计划的拟定要依赖预测资料 争夺市场必须事先作好充分的准备 市场竞争中，采取“人无我有”的经营原则,3.2 战略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤,目前市场的状况及所占份额如何？ 必须评估所在行业的潜在发展能力，以及你在其中的地位。,返回,3.2 战略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤,谁是竞争者，以及他们多大程度上对你构成威胁？ 企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且有时不能识别真正的竞争者,3.2 战略

16、预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤,你的公司的优势和弱点是什么？ 在现实中，准确的评价是绝对必要的。,3.2 战略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤,如果不进行改革，你的未来地位将如何？ 舒服的不一定是最好的。,3.2 战略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤,如果不变革未来地位不能令人满意，我们能做哪些内在的努力来改善？ “内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围内做出改变。,3.2 战略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤,如果不变革未来地位不令人满意，你能做哪些外在的努力？ “外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围等。,你进行了变革后，未来地位又将如何？ 进行变革会带来机会，但也存在风险； 绝对的静止是不存在的； 企业若不