管理学基础讲解教学教材

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1、领导原理,彼得德鲁克说：“没有别的，努力工作和认真就是领导。,复习回顾-单选,泰罗曾经推行过一种职能制组织机构，即各职能部门都可以给生产车间下命令，最后这种组织以失败而告终，它失败的原因是违背了（ ） A.责权一致原则 B. 一元化领导原则 C.例外原则 D.机构精干原则,复习回顾-单选,在组织规模一定时，管理幅度和管理层次（ ） A.没有什么必然联系 B.直接成正比关系 C.有明显的间接联系 D.直接成反比关系,领导领导者（名词属性） 领导领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性） 领导在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。罗伯特 领导一种说服他人热心于一定目

2、标的能力。戴维斯 领导对组织内群体或个人施加影响的活动过程。斯托格狄 领导影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。泰瑞 领导是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响着的行为和态度发生变化，已达到阻止或团体的特定目标。许庆瑞主编管理学,什么是领导？,有人说：其定义象心理学家一样多。 作为名词：就是组织的负责人。 作为动词：领导是运用某种影响力，指引或驱使其他人实现既定目标的过程。 领导者影响集体和个人以达到组织目标的活动过程。 领导其本质就是影响力,领导模型,领导的本质,通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无返顾地追随他前进，服从他指挥。,加强领导的意义,领导好坏

3、决定组织的命运。 英明的领导可使组织由弱变强，或转危为安；糟糕的领导可使组织由兴变衰，甚至陷入绝境。 “领导是组织成败的关键”是人们的共识。,领导者的作用,领导成为组织兴衰的关键，是由领导人担任的角色决定的(指挥 、带领、引导、鼓励)： 1.领导人在组织中发挥纽带与核心作用，决定组织的凝聚力和战斗力，从而更有效地、更协调地实现组织目标； 2.领导人在行动方面发挥激励、协调和控制作用，决定行动的效果，领导是调动组织成员积极性的催化剂。 3.领导人在决策中发挥主心骨的作用，决定组织的发展走向，领导是组织创新活动的推动者 。 4 .领导是其他管理职能的基础。,领导与管理的联系和区别 领导职能是管理职

4、能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。 领导和管理活动的特点和着重点有所不同。 所有的管理者都应该是领导者，但领导者不一定是管理者。,领导权力的构成,1.权力的实质与来源 权力是指一个人藉以影响另一个人的能力 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性 资源：重要性、稀缺性和不可替代性 2.权力的五种类型：,制度权 （行政性权力）,法定权 奖赏权 强制权（惩罚权）,个人化权力,专长权 表率权和亲和权,权力的形成机制,3管理者权力构成分析,下一页,权力的形成机制,管理者的权力（含权威）形成机制模型。,返回,权力的运用,1正确处理权力的自主与制衡 保证管理者独立地运用权力。 要建立

5、必要的权力制衡体制。 2科学地使用权力 坚持从实际出发，按客观规律办事。 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。 正确处理相关人员的职权关系。 3加大奖惩力度 重视奖惩效应。 加大奖惩力度，放大奖惩效应。,返回,合法权力,合法权力（Legitimate power）是代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力: 通过职权获得的权力. 如聘用或解聘员工的权力. 用于对员工行为施加影响，使其按照组织的要求工作,奖赏的权力,奖赏权力（Reward power）是带来正面的、有利的结果的权力 如：提高工资、奖金或者口头表扬 Pay raises, bonuses,

6、 verbal praise. 有效的管理者会利用奖赏的权力，表彰做好本职工作的人.,强制的权力,强制权力（Coercive power）是一种依赖于惧怕的力量 指惩戒员工的权力 如：从口头批评到降低工资水平、到解雇严厉程度不等。. 强制权力的应用会导致一些严重的负面效果。.,专家的权力,专家权力（Expert power）来自专长、特殊技能或知识的一种影响力 基层和中层领导尤其需要掌握较多的专业技能. 在技术领域，这一能力对领导者尤其重要.,三、领导的作用,1.决策作用 2.指挥作用 3.激励作用 4、用人作用,二、人性假设理论,“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利

7、益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。 “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。 “自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。 “复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。,返回,有关领导问题的理论,A领导特性理论； B领导行为理论； C领导权变理论；,A领导特性理论,领导者应该具备哪些素质？如何正确地挑选领导人？ 基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同

8、特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。 美国普林斯顿大学包莫尔企业家十素质。（合作精神、决策能力、组织能力、授权能力、善变能力、创新能力、责任心、风险性、尊重他人、品德高尚）,斯蒂芬罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质,二、领导特质理论的评价,1.批评和质疑 任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。 2.研究意义 为组

9、织提供了一些选拔领导者的依据,二、领导特质理论的评价,1.批评和质疑 任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。 2.研究意义 为组织提供了一些选拔领导者的依据,B.领导方式理论,2行为理论 基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群

10、体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。,B领导行为理论,连续统一体理论； 四分图理论； 管理方格理论；,领导连续统一体理论,美国管理学者坦南鲍姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）共同提出。 判别管理者自己的领导风格。以上级为中心还是以员工为中心。 中间存在着多种管理方式，好与坏，正确与否应根据实际情况来确定。,领导连续统一体理论,坦南鲍姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）在1958年即提出了领导连续统一体理论。他们的中心思想认为专制的领导方式（即以上级为中心的领导方式）和民主领导方式（即以下级为中心的领导方式）是领导方式连续统一体的两个极端点，在这两点

11、之间还存在着许多种不同程度的专制方式和民主方式的混合形式。领导者总是选择其中最合适的领导方式以求得有效的领导。在不同的情况下，领导者为了取得有效的领导可能采取不同的领导方式。换言之，一位领导者并不一定有一种固定的领导方式，而是可能在不同的情况下采取不同的领导方式。,领导行为的连续统一体,独 裁,民 主,领导者运用职权,下属的自由权,以领导者为中心,以下属为中心,一切决策由领导者作出并向下属宣布,领导 者向下属推销自己的决 策,领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题,领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见,领导者提出问题，听取下属意见然后决策,领导 者明 确界限和要求由下属作出决策,领

12、导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策,领导行为的连续统一体,领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方面的条件： 领导者方面的条件 下属方面的条件 组织环境方面的条件,领导行为连续统一体理论从权力的来源和应用、部属参与决策的程度，为我们划分出多种的领导行为，这对我们研究领导方式是有益的。但是在图中把独裁和以工作为重，将民主和以关系为重联系在一起并且等同起来，将工作为重与关系为重，将领导的职权与下属的自由度互相对立起来，而且仅从领导的决策过程、群众的参与程度来划分领导方式，这些部是不全面的。,1.斯托格弟和沙特尔的“四分图理论”,“抓工作组织”的内容包括设计组织结构，明确职责、权力，确

13、定工作目标和要求，制定工作程序、方法和规章制度，给下属成员分配任务等。 “关心人”的内容包括倾听下属成员的意见和要求，注意满足下属的需要，以友好、平易近人的态度对待下属等。 领导行为四分图,领导行为四分图,强 关心人 弱,强“关心人” 弱“工作组织”,弱“关心人” 弱“工作组织”,强“关心人” 强“工作组织”,弱“关心人” 强“工作组织”,弱 工作组织 强,管理方格图,方格图有二维：对人的关心与对生产的关心。正像布莱克和穆顿所强调的，他们使用“对关心”这句话的含义是要表明主管人员“怎样”关心生产，以及他们“怎样”关心人，而不是关心从一个群体中得到“多少”产量之类的事。 “关心生产”是指一名监督

14、管理人员对各类事项所抱的态度，诸如对政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量等等。同样，“关心人”也有广泛的解释，包含了诸如个人对实现目标的承诺程度、工人对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持个人满意的人际关系等内容。,管理方格图,关心人,低,高,低,高,关心生产,1.9 乡村俱乐部型管理 对员工的需要 关怀备至,创造了一 种舒适,友好的氛围 和工作基调.,9.9 团队型管理 工作的完成来 自于员工的奉献,由 于组织目标的“共同 利益关系”而形成 了相互的依赖,创造 了信任和管理的关系,1.1 贫乏型管理 对必须的工作 付

15、出最少努力以维 持恰当的组织成员 关系.,9.1 任务型管理 由于工作条件的 安排达到高效率 的运作,使人的因 素的影响降到最 低 程度.,5.5 中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和 令人满意的士气之间的平衡, 使组织的绩效有实现的可能,9,8,7,6,5,4,3,2,1,高,关心人,低,1,2,3,4,5,6,7,8,9,关心生产,高,低,布莱克和穆顿的“管理方格理论”,（1，1）：贫乏式管理 （1，9）：乡村俱乐部式管理 （9，1）：任务 权威式管理 （9，9）：团队式管理 （5，5）：中间式管理,2.布莱克和穆顿的“管理方格理论”,布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（J

16、ane S. Mouton）在管理方格中列出了五种典型的领导方式： (1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。 (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。 (9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。,领导风格的选择方法,管理方格在识别和区分管理作风方面是一个有用的工具。但它没有告诉我们为什么一名主管会落在方格图上的这一部位或那一部位。为了找出这方面的原因，我们必须考虑一些根本原因，诸如领导者和追随者的个性、主管人员的才干和得到的培训、企业环境以及其他对领导者与被领导者都有影响的情境因素。 每一位管理者都有自己的管理方式，当发现现行的领导方式无效或低效时，管理者要达到理想的预期领导风格，就要依据下面几方面进行分析：自己的管理风格；哪一种是最好的管理风格；领导风格改变所需要的行为改变；预期领导风格所需要的理想组织