{领导力}领导力与组织学习力

《{领导力}领导力与组织学习力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{领导力}领导力与组织学习力（99页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、卓越领导力与组织学习力,上海明德学习型组织研究所 研究员：夏维虹,企业面临的压力：3C,日趋复杂 的环境,激烈的 竞争,快速的 变化,知识经济 = 技术+创新+积极进取精神,Circumstances、Competition、Changes,研究表明：,一些规模适中、制度健全的公司，其员工只将平均15%的潜力释放在工作之中！ 为什么员工不能尽心尽力？ 如何激发出员工另外85%的潜能？,4,小组讨论：,1.你感觉工作中最大的压力和困惑来自何方？ 2.为什麽员工只发挥出15%的潜能？ 3.现今的员工希望能由上司处得到什么？,领导者: 你欠缺什麽?,管理学家霍根对上千家企业调查的结果: 60-75%

2、的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自于他们的直接上司; 在美国不称职的管理者基本占60-75%; 德国至少有50%的高级主管是失败的!,一、卓越领导力修炼,1.领导力的内涵: 为了实现业绩目标,使部下的潜能得到最大限度地发挥,并充分运用这种潜能创造部下人生价值的各种领导活动.,领导就是使别人更有力量!,领导力 获得追随者的能力!,领导者使追随者真诚地集合在自己身边，并引导他们自觉地沿着一定的方向前进，这时，领导力便产生了。 领导力是一种合力，即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。,吸引追随者的四个步骤,尊重他人,描绘愿景,感同身受,承担责任,成功 领导者,我们常常思考领导者

3、如何做，却忘了领导的本质是创造未来。 我们总是寻找有领导潜力的人选，而不去发展每个人的领导潜能； 当人们不再是环境的俘虏，而是积极致力于创造新环境时，真正的领导力才能存在。 彼德圣吉,领导的本质创造未来,2.领导者与管理者的区别,领导者 着眼于未来， 致力于设定目标、 制定战略、 沟通愿景； 以引领、促动变革 为首要目标。,管理者 着眼于现在， 行动导向型， 致力于执行、授权 和组织管理； 以追求一致性和稳 定性为首要目标。,领导与管理的区别,韦尔奇:管得越少,管得越好!,经理人的工作时间管理,领导,管理,3、领导者的绩效三要素,领导者的个人素质、特质、领导风格等,下属员工的能力、态度、个性特

4、质等,组织的文化氛围、体制、规范等,领导者的绩效,领导者,下属,环境,领导者绩效=f(领导，下属，环境),情境领导两种不同的领导行为：,关系行为,工作行为,指示、指挥雇员,告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。（5W2H),一种双向沟通、辅导，,动态倾听、关怀,人性化的支持和鼓励。,.,员工发展(准备度）的四个阶段：,阶段一（R1)： 低能力，低意愿,阶段二(R2)： 低能力，高意愿,阶段三(R3)： 高能力，变动的意愿,阶段四(R4)： 高能力，高意愿,能力,意愿,高,高,低,低,R1,R2,R3,R4,四种不同的领导风格,.,师徒型,伙伴型,

5、指令型,信托型,领导风格/追随者状态情境对照表,小组讨论： 下面是您每天需要去影响的不同类型的人。他们基本属于哪个成长阶段？您将如何公平有效地面对和领导他们？ 巨星级员工 早请示，晚汇报型员工 新员工 心灰意冷的员工 爱抱怨的下属,3、高层领导者的五项核心能力,教练型领导力,战略型领导力,激励型领导力,服务型领导力,执行型领导力,1）战略型领导力（用脑来领导）,构建愿景目标，指明方向与道路。 分析性地，创造性地，凭直觉地思考，建立设想和确定方向。 马云如是说 领导的精义 影响他人一起努力完成共同的目标。,愿景领导力,“领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种愿景，并能使其他人理解、接受这种

6、愿景，以推动这种愿景成为现实的人。” (杰克.韦尔奇),2）激励型领导力（以心来领导） 鼓动人们作出努力。 通过有效地沟通共同愿景目标，并通过满足员工的内在需求，从而激励团队和人们朝着共同的目标去奋斗。,2010-5,24,法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳试验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。 结果：二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉力总和的的85%，八人组的拉力则只有单独拉力总和的49%。,拉绳实验,群体效应,“拉绳试验”中出现“1+1 2”的情况，明摆着是有人没有竭尽

7、全力。 社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。 人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。,2010-5,25,管理大师富山芳雄指出：,干部必须具备的能力之一，是要让部下情绪高涨，从而使部下“完全燃烧”。 大多数人，在潜意识中，仍然想找到一个能让自己的热情得以完全燃烧的地方。,GE公司经理们的作用，除了创造有利于公司 发展的机会外，就是创造有利于其员工成长和施 展才能的环境。,传统管理的误区,传统管理的重点：控制、管制、约束、惩罚、竞争 管理中的“罗森塔尔效应” 误区：注重控制和约束人们缺点和弱点，以为弥补了

8、缺点就能得到完美的业绩。 其实，人的成功，不是因为他改正了每一个缺点，而是因为他最大限度地发挥了自己的优点。,案例讨论,某公司法律事务部的“轮值部长制” 讨论题： 1、为什么实行“轮值部长制”后，员工的工作态度、积极性、责任心都与前不同了？ 2、这种方法与此前的用制度、考核、奖惩等传统管理员工的方法有哪些主要的不同？,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,自我潜能的发挥,激励理论在管理中的应用 1）马斯洛的需求层次理论,这些都是什么需求?,工资和津贴 舒适的工作环境 (风扇、照明设备、干净的工作场所) 富有挑战性的工作 公司业余活动 (聚会、旅行、庆祝活动） 在公司所处的位置

9、选择使命和目标与你的信仰和价值观一致的公司工作 好的团队精神、合作精神、健康的人际关系,2）麦克利兰的权力、归属和成就需要理论,3）理论,由阿尔德弗（Alderfer）1969年提出，是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。 人的基本需要，可以合并成三个方面：,激励金字塔模型,员工职业发展规划、工作丰富化与扩大化； 让员工取得成功，实现自己的价值；建立个 人愿景目标，自我管理；解决问题过程中 不断自我激励，不断自我超越。,参与、授权、给予信任，讲明工作意义， 让部属了解目标，制定发展计划、提供工作 支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认 可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。,严格考核、严格规章

10、制度，末位淘汰 制，让员工了解竞争，目标控制、黄 牌警告、限期整改。,价值型,道贺、表扬、感谢； 帮助、请客、放半天假； 担过、排行榜、教练； 处理家庭困难、聚会； 授权、表达信任； 意外惊喜 创造良好工作气氛 关键是关心和尊重下属。,常用激励小窍门,3）服务型领导力（以信任来领导） 美国领导力大师比尔波拉德： “我认为一个领导者需要具有公仆心。”就是报着一种服务的心态，报着做出贡献并引导员工走向未来的心态，而不是为了名利和头衔。,树立公仆心 领导力的精髓在于服务他人的欲望，并且是为自己之上的更大目标服务。 邓小平：“领导就是服务” 西点军校 塑造“有品德的领导人”,服务式领导力,“身为领导者

11、，首要之选择是选择为别人服务，若缺乏这项选择和认知，则他的能力所能成就的就相当有限了。” 只有当领导人在被赋予的权力之下选择服务别人，区分领导者与被领导者的阶级权力才不会导致腐败。 领导圣经 彼得圣吉,4）执行型领导力（用手来领导） 建立一个卓越的团队。 使它能在各种形势下都能作为一个团结的整体达到良好的绩效。,领导者需承担的责任,米卢的突出作为是什麽？,5）教练型领导力领导者在组织中的新角色:,1.组织设计师,2.团队教练,3.愿景的仆人,促进组织的持续学习与改变、团队运作、领导而非控制组织、整体搭配、心智模式的觉察与转变。,领导者的层次,领导方式的转变,传统管理者的特色 教练的特色 说话的

12、时间多 聆听的时间多 给予指示 给予指导 “一人救火” “共同防火” 讲求规范性 发掘可能性 控制多 支持多 关注事 关注人 和部下保持距离 和部下关系密切,通过教练改变员工的行为,行为,技能,知识,态度,行动演变过程图,要有效影响下属的行为来提升绩效，有三种选择： 第一，提升人们的知识和技能水平； 第二，影响人们的工作态度； 第三，二者皆有。,4. 教练四步骤流程,新型领导者必是“牧师”、导师和教练,你复制，我倍增。,你试做，我指导；,你汇报，我跟踪；,第四步,第二步,第三步,我示范，你观察；,第一步,45,组织的新哲学,工作型组织 (行政管理、指令导向),学习型组织 (个人学习、组织学习)

13、,教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织,小组讨论,观看视频：永不放弃 讨论题： 1、教练式领导的精髓是什么？ 2、领导与管理有什么区别？ 3、你认为：怎样能够激励员工做出最佳表现？,二、如何领导你的组织快速学习,在一个相对稳定的竞争环境中，相对简单的、机械化的组织就可取胜； 但是在一个瞬息万变、不可预测的环境中，组织要想获胜就必须不断地进行变革和再造 学习，变成了一种真正的竞争优势！,1、今天，我们应当如何学习？,小组讨论： 列出你们认为最重要、最有效的学习方式和方法； 将这些学习方式和方法按重要性排序； 各小组分享。,学习型组织如何学习？,工作

14、过程中的学习工作学习化，学习工作化,团队围绕工作中的“问题”，共同进行反思、反馈、交流共享的研究与探索,问题解决，提高能力与绩效新思维、新行为、持续改善,1、与工作密不可分的学习,2、特别强调团队和组织的学习,3、学后要有新行为,彼得圣吉：,真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。 通过学习我们得以再造我们自身; 通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事; 通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联; 通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。,学习,接受信息,2、如何打造团队核心学习力,Core Learning Competencies,核心学习力

15、,滋育热望 自我超越 共同愿景,反思性交流 心智模式 团队学习,复杂性处理 系统思考,交 流,技 能,价 值,小组讨论：,1、小组分享：你曾经过的一次最令你难忘、怀念的团体体验。 2、在我们最棒的团队体验中，哪些因素是关键的、必不可少的？,1）滋育热望,实现内心深处的渴望,用未来的愿景拉动现实！,如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构以激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。 彼得圣吉,55,共同愿景 个人与组织的愿景共存,世界上很少、很少有两种愿景同时存在； 真正的共同愿景产生了，力量将无比巨大! 孙子云：上下同欲者胜,56,猎犬与兔子的故事,人与人之间的

16、不同在于 业余时间,机遇=机会+准备,“尽力而为”还 是“全力以赴”,比尔.盖茨小时候的故事,组织成功三要素（3S）：,工具 Sword,方法 Style,精神 Spirit,赢,输,输,输,学习型组织的本质是一种精神和能量， 大家能共同来发展这种精神和能量。,案例、,深圳市蛇口国家税务局办公室愿景: “卓越1000” “1”指一流的工作;其衡量标准是让领导工作更轻松，让机关运转更高效，让办公室人员更具竞争力； “000”指基础岗位零差错,沟通交流零隔阂，工作质量零遗憾。,2）学会高效交流,一个工作很投入的管理团队，每个成员的智商都在120以上，而他们的团体智商却只有63？ 小组讨论： 1、这是为什么？ 2、团队协作最重要的障碍是什么？,60,沟通的主要