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1、北京国安XX有限公司 人力资源管理咨询 总结汇报,机密,今日议程,项目综述 第一阶段工作回顾 绩效管理 薪酬福利 职业发展与员工培训 项目培训与实施建议,国安XXXX人力资源项目经过六周的集中工作目前已经结束,周次,职位描述体系,1,终期 汇报,2,3,5,6,绩效管理体系设计,薪酬体系设计,中期 汇报,项目 启动,职业发展和培训体系,企业文化澄清,10月24日,11月6日,4,绩效管理及其他培训,12月9日,国安XXXX咨询项目整体思路以职位描述体系为基础，整合公司文化核心层，以绩效管理体系为核心，建构职业发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升人力资源管理工作的目的,前期诊断/文化澄清,职
2、位描述体系建立,绩效管理、职业发展 薪酬体系设计,了解国安XXXX管理现状 组织管理体系与部门职责澄清与确定 企业文化推广方案确定,各岗位职责描述 各岗位工作目标与工作产出确定,薪酬结构设计 职业发展线路设计 绩效考核方案设计,工作模块,主要内容,目的与作用,深入了解企业，对企业进行管理诊断 明晰组织结构发展及各部门职责 明确企业文化,体现组织结构与部门工作目标 为薪酬设计、绩效考核、职业发展、招聘等打下基础,建立有效的绩效管理体系、适应企业文化的职业发展线路 使薪酬结构合理 提升人力资源管理工作,人力资源管理框架,激励与约束,OJT,OFF J T,工作条件,自我开发,选拔人员,确定工作,招
3、聘录用,人事匹配,工资待遇,考核评价,晋职升格,调迁轮换,沟 通,组织目标,选,企 业 文 化,用,留,育,组织体系,人力资源管理框架以绩效管理为核心，体现公司关注业绩的核心理念,绩效管理 （公司、组织、个人）,领导,薪资,政策,升迁,授权,奖赏,激励,沟通,配合人力资源管理框架，国安XXXX需要系统的人力资源管理制度保证,人力资源管理制度,绩效管理,岗位描述,薪酬福利,职业发展,绩效考核手册 长话业务事业部月度业绩考核办法 增值电信事业部月度业绩考核办法 财务部结费组月度业绩考核办法 跨部门业务推荐奖励计划,国安XXXX部门职责 国安XXXX职务说明书,薪酬福利管理制度 国安XXXX岗位职级
4、对应表 考勤管理制度（修订） 实行社会劳动保险暂行规定 员工参加学历教育学习费用补助的暂行办法 关于办理北京市工作居住证和北京市引进人才的实施细则,员工手册 员工职业发展手册 员工培训管理办法 员工选聘及任用管理制度 销售部新员工“指导人制度”实施办法,企业内部管理流程,本项目共提交成果文件共21份,阶段,Word,Excel,Powerpoint,企业文化澄清,企业文化推广方案（包括企业愿景、使命、价值观）,启动会材料 企业文化培训材料,绩效 管理体系,绩效管理手册 长话业务事业部月度业绩考核办法 增值电信事业部月度业绩考核办法 财务部结费组月度业绩考核办法 KPI指标体系,绩效考核用表 能
5、力态度评分说明表,薪酬 管理体系,薪酬福利管理制度,国安XXXX岗位职级对应表 新华信记点评分法,职务 描述体系,国安XXXX部门职责 国安XXXX职务说明书体系文件,职务说明书培训 第一阶段报告,职业发展、 员工培训,职业发展手册 培训手册,职业发展矩阵 终期汇报,今日议程,项目综述 第一阶段工作回顾 绩效管理 薪酬福利 职业发展与员工培训 项目培训与实施建议,第一阶段综述一：作为快速成长的企业，国安XXXX存在的管理问题,人力资源体系不合理,授权与沟通机制,问题,企业文化建设不到位,组织结构合理性,问题描述,大客户服务职能由客服部负责,导致大客户服务没有发挥最佳作用 财务各功能被分割为财务
6、核算、管理、商务部三个部分,对于多个部门没有实施考核 培训的针对性不足，体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训不够等 中层干部的管理方法和效率需要提高,目前许多的变革自上向下推动，中层干部参与决策不够，造成对某些变革的理解、支持不够,企业没有明确的文化核心表述，员工对公司的使命、愿景、战略目标并不清晰 制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化,解决思路,在事业部设立大客户关系组，由销售人员负责大客户服务 财务核算部、管理部与商务部中的收费功能合并 人力资源部与商务部中的行政功能合并为人事行政部,健全相关的人力资源制度，包括薪酬、考核制度等 完善与丰富培训的内容，特别是突出管理理念与
7、技能的培训，强调学以致用,逐步授权，由主要的负责部门提出草案并由公司高层批准后实施,相关培训与讨论会 健全人力资源配套制度，包括职业发展、完善培训等 每年实施员工调查，设立多种沟通渠道及其他具体文化活动,第一阶段综述二:新华信对于国安XXXX组织结构、人力资源和文化建设的建议,组织结构,人力资源,文化建设,整合后勤支持部门，建立统一的财务部、人事行政部 大客户服务职能由长话事业部负责 保持组织机构的灵活性，根据业务发展及时调整,培训的层次、宽度（不同专业方向）、管理技能与理念培训加强 在组织发展、员工关系管理、企业文化建设发挥更大作用 健全考核体系、职业发展体系以及薪酬激励体系,提炼企业文化核
8、心层，并通过员工讨论取得广泛共识 在制度层面体现企业追求的核心价值观等文化内涵，特别是培训、薪酬、绩效管理制度 建立良好的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见与建议 定期进行员工调查、公司中高层会议，总结并改进,新华信通过讨论会总结国安XXXX的核心价值观(CORE VALUE)、使命(MISSION)和愿景(VISION),核心价值观,使命,愿景,成为国内领先的、最值得用户信赖的信息技术服务提供商，为我们的客户、员工以及投资者创造超凡的价值。,专注业绩、积极变革、客户至上、尊重个体,为企业用户提供全面的信息技术服务解决方案，帮助用户实现信息技术的价值，为用户创造更大的竞争力。,优质服务、质量为
9、本,国安XXXX的核心价值观所对应的行为准则,专注业绩,积极变革,客户至上,尊重个体,承担责任、解决问题、思维敏捷、行动迅速、团队协作,勇于创新、超越自我、终身学习,全面沟通、相互信任、公平、平等,泄漏公司机密、收受贿赂、造假行为等违反诚信的行动； 小团队意识、个人主义、官僚主义、不听取合理化建议等违反团队协作的行为； 无明确目标、安于现状、得过且过、敷衍了事、因循守旧、墨守陈规、拒绝改变、轻易放弃等影响业绩目标与公司变革的行为； 逃避问题、害怕承担责任、推卸责任、无效承诺等影响问题解决与目标达成的行为； 浪费资源、财产等行为。,坚决反对的行为,企业文化推广方案与实施步骤,明确文化核心层,相关
10、制度完善,形成机制与氛围,通过各级员工的讨论会，根据公司发展的战略目标明确企业文化的核心层，使之成为公司文化建设的基点,企业文化宣传 建立与企业文化相匹配的绩效管理制度、职业发展规划及培训体系、薪酬激励制度等，甚至包括人力资源的招聘与离职制度,建立并公开沟通渠道； 加强对管理人员，特别是中层干部的文化理念、管理理念的培训 通过绩效考核中的行为指标的考核强化文化核心,国安XXXX需要建立有效的双向沟通渠道,executive interview,employee opinion survey,speak up,open door,Informal way,高层管理人员面谈，定期（建议周期为3个月
11、）由高层管理人员与部门经理、关键岗位人员、员工面谈,每年进行两次员工意见调查（问卷由新华信设计）,直言不讳：设立总经理专门电子邮箱，鼓励员工提出意见、建议，并且保密,设立申诉渠道，由人事行政部负责。任何员工都可以向人事行政部投诉，在保密的情况下，人事行政部负责调查并给出意见,非正式沟通方式可以多样，如：公司聚会、日常沟通等,今日议程,项目综述 第一阶段工作回顾 绩效管理 薪酬福利 职业发展与员工培训 项目培训与实施建议,国安XXXX绩效考核体系概述,考核内容,季度考核,半年评价,KPI指标,能力指标 态度指标,评分方式,每项指标5分制打分，其中3分为满足岗位要求,每项指标 5分制打分,结果使用
12、,按员工考核结果划分等级，与下季度浮动工资发放挂钩,用作员工职业发展、培训参考依据,考核时间,每季度末月30日至下季度首月15日,同二、四季度,月度考核,任务完成指标,根据实际业绩 核算,决定相应岗位人员月度业绩奖金发放,每月末,考核对象,公司全体员工,事业部销售人员 财务部结费组人员,公司全体员工,年度考核,以员工四次季度考核分数平均值为年度考核得分,按员工考核结果划分等级，与职级调整挂钩,同第四季度,公司全体员工,绩效考核体系的出发点与目的,绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路 不以奖惩为考核目
13、的，强调对员工的绩效改进和提升,出发点,目的,提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标； 对员工进行合理评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。,绩效考核适用对象,全体正式员工,公司总经理 兼职、特约人员 试用期员工 季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核 半年评价期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本次半年评价 年度考核期内累计不到岗超过3个月或参与季度考核不足3次的员工不参与本次年度考核 以上缺岗时间规定包括请假、到岗（转正后）时间不足考核期、以
14、及其它各种原因缺岗,适用对象,不适用对象,绩效考核关系,间接上级,被考核者的 直接上级,被考核人员,审核,考核,结果 确认,申诉,人事行政部 组织协调,指参与满意度调查的部门,月度考核结果决定事业部销售人员、财务部结费组人员月度业绩奖金,季度考核,半年评价,月度考核,长话业务事业部：所有岗位 增值电信事业部：经理、客户主管、客户代表 财务部结费组：结费主管、收费管理员、上门收费人员,月度考核适用岗位,长话业务事业部月度业绩考核（一）：销售岗位考核,销售代表,销售主管、经理,注：R值按增量计算；1年以上老线路流量以50计；2年以上以30计；3年以上不计； R（年）为当年度R（月）平均值； G为岗
15、位工资； S为销售代表当年岗位工资平均值。,任务完成指标,本组日均 增量A（组）,岗位,月度业绩奖金,销售主管,经理,A（组）223,A（部门）221,考核结果,对应月度 业绩奖金,任务完成 指标,=1,=1.1,=1.2,1S,2S,3S,年度 任务 完成 率 R（年）,=1.3,=1.4,4S,5S,=1.5,6S,季度考核,半年评价,月度考核,考核结果,对应年度 业绩奖金,任务完成 指标,部门日均 增量A（部门）,长话业务事业部月度业绩考核（二）：大客户关系组考核,季度考核,半年评价,月度考核,任务完成指标,B（个人）考核结果,大客户关系代表业绩奖金（元）,掉线率B,0,1,2,3,4,
16、4,1000,800,400,200,100,0,大客户关系主管业绩奖金（元）,2000,1600,800,400,200,0,B（组）考核结果,注：客户流量减少达90即算掉线，但客户倒闭不计入掉线率； 流量4000为1个有效客户（四舍五入），以客户前3个月平均流量计， 例如，某个流量20000的客户掉线，掉线率计为5； 如客户掉线后大客户关系组又将之争取回来，则返还相应 人员所扣除业绩奖金的80。,0,=2,=4,=6,=8,8,增值电信事业部月度业绩考核：任务完成量决定各销售岗位月度业绩奖金,任务完成指标,个人当月签约 客户流量C（个人）,岗位,半年内 月度业绩奖金,客户代表 客户主管,经理,C（个人）3,C（部门）1.5,半年后月奖递减 达到比例,2.5，2%，1.5%，1%，0.5%,1，0.8%，0.6%，0.4%，0.2%,季度考核,半年评价,月度考核,部门当月签约 客户流量C（部门）,注：流量不含产生的电话费用,财务部结费组月度业绩考核：任务完成指标考核结果决定月度业绩奖金,季度考核,半年评价,月度考核,任务完成指
