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1、根本性地改善订货-付款流程的业绩,联想科技有限公司,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,内容,项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划,1,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,有远大抱负，也面临一些挑战,联想科技对2000年的抱负：销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额,复杂的营运 产品组合 供应商组合 客户组合 地理分布,次优的运营绩效 由于从订单到付款流程中的问题而失去销售 流动资金周转缓慢 服务质量前后不一
2、,战略性挑战 强大的国际分销商进入中国 中国的电子产品客户要求更高 联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技,2,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,本项目只探讨订货-付款流程,供应商,客户群,项目重点,新产品开发流程,潜在客户至订货流程,售后服务流程,联想科技,核心流程特点 一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势,订货 付款流程,产品管理,装配,物流,后勤 支持,地区销售 平台,3,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,订货-付款流程周期,订货-付款流程,客户订货周期,采购周期,送货周期,付款周期,
3、检测,装配,记录,部件生产,采购,生产周期(自有品牌),供应商,不含在项目范围之内,经销商/ 销售人员,客户,分包,4,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,项目范围,项目范围包括,项目范围不包括,新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程,对总部目前订货付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断,对公司全部订货付款流程的诊断,为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货付款流程,针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标,为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标,在上海进行试点推广,在上海以外的其它地区进行试点推广,对上海平台目前的客户、渠道
4、及订货付款的财务和运作流程进行诊断,针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货付款流程,对联想科技近期电子商务机会进行优先排序,制订在整个公司推广订货付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册,5,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,订货-付款流程改革有三个主要目标,主要目标 通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率 1.按客户需要再造以客户为中心的订货付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值 2.改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期
5、战略，实现远大目标的能力 3. 把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程,通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩,联想科技再造框架,组织结构,员工,技能,信息技术 和系统,以客户为中心 的业务流程,战略和目标,重点,6,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,内容,项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划,7,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,微流程 跨职能的方法以再造整个价值链中的 一个“横切面”,任务 以客户 “突破点”为基础，大幅度地再设计并简化从客户到供应商的有限但完整的各项步骤 步步为营地在连续的步骤中实施解决方
6、案，以不断地检验、学习、改善 支持改革方案的全面推广实施,客户,供应商,销售经理，负责上海邮电管理局,产品经理,渠道管理人员,物流经理,信息技术 中央支持,总部的商务经理,总部的会计,有代表性的供应商 (CISCO, HP),物流,联想科技销售 (上海平台),有代表性的客户 (上海邮电管理局),举例,8,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,微流程与传统的流程再造之不同,微流程方法 在整个公司做一个切片，即“公司中的公司”来分析 为客户服务，增长和盈利为目标一个具体流程 从选定的微流程的结果出发 对流程改善保持一个全面的和根本性的观点 由员工驱动的快速的互动式实施，逐步实施微流程 考
7、虑到公司的结果，文化和历史的方法 边做边学 在公司内驱动,传统再造方法 从上到下解析整个公司，希望发现统一的解决方案 降低成本和/或缩减 冗长的大量的流程构图 将流程分成小的片断，重点放在微小的进步上 冗长的规划期，然后是一夜之间的实施 教科书式的解决方案 教室里的培训 大量驱动来自外部,9,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,用微流程方法会实现更好的结果,更好的解决方案 跨部门的小组更有利于解决复杂的流程 从客户需求出发确认不同的物流 营造一个学习环境，以产生更有创造性的解决方案 更小的风险 不以整体业务为代价冒险，而同时又见到效果 公司有足够的资源集中精力在试点微流程上，而不至
8、于牵扯过多精力而能使业务运转 产生动力 早期的成功使公司上下更有信心 没有冗长乏味的设计期使士气高涨,次优状态的风险 有时不得不忍受一段时间的次优状态,10,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,微流程方法具有很多优势，麦肯锡在全球大显成功地使用了这一方法,关键优势,很快见效 低风险，可靠性高 有效的互动的学习进步循环,经验和影响,在欧洲和美国为很多客户进行了近100个微流程项目 行业跨度大，从零售业到家用电器业和航空业，也包括计算机行业 时间缩短幅度从20%到80% 投资资本回报率大大改善 销售额增长5-10% 总成本下降8-10% 存货下降30-50%,11,LGD991011B
9、J(GB)-Kickoff,微流程方法的8个原则,3. 发展责权分明的“流程改革家”，以领导每个 微流程项目,7. 运用信息技术加强而不是驱动再造项目,2. 按客户细分明确界定微流程,8. 在微流程之后从上到下地进行调整,4. 利用客户突破点改变竞争格局,6.从实践而不是从规划中学习以产生组织推动力,1. 由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标,5. 致力于实施 在组织中创造“拉力”,持续的在职培训和研讨会形式的培训,12,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,1.由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标,外部角度,使不同客户群愿意付溢价购买的客户需求和关键购买因素，例如： 供
10、应到货时间 质量水平 服务水平,与世界级竞争对手进行参照对比，例如： 订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本,目标确定举例,供应到货时间 -50% 生产变动 -80% 原料成本 -20%,在客户身上所 花费的时间 -50% 收入 +80%,存货 -60% 订货至送货时间 -50% 可压缩成本 -30%,回复时间 -50% 客户满意度 +80% 可压缩成本 -30%,微流程项目设计和实施目标,微流程选择,新产品开发,潜在客户至订货,订货至付款,售后服务,13,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,2.按客户细分明确界定微流程,装配,物流,后勤支持,区域销售 平台,联想科技,项目重点,
11、邮电管理局,系统集成商,产品管理,供应商,客户群,新产品开发流程,潜在客户至订货流程,售后服务流程,订货至付款流程,举例,14,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,3.发展责权分明的“流程改革家”，以领导每个微流程项目,高级管理层指导委员会,流程改革家,必须把微流程项目当做自己的业务 直接且仅对高级管理层负责 自己定义目标和行动 负责到新流程的彻底实施 由流程再造核心小组和麦肯锡共同支持 各业务部门经理仍对日常运作负责,实施/实施控制,具体行动计划,启动，评估和完善行动计划,订货付款,微流程,再造流程,流程改革家的角色,1,2,4,3,蓝图,15,LGD991011BJ(GB)-K
12、ickoff,4.利用客户突破点改变竞争格局,客户举例,送货周期 送货精确度 送货频率 小的产品变化,客户群关键购买因素,4-5天 +/- 1/2天 每两周 12个月,目前公司的业绩,2天 +/- 1/2天 每周 6个月,客户需求,24小时 +/- 30分钟 每天 1个月,客户突破点,直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出,16,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,5.致力于实施 在组织中创造“拉力”,传统型的“推动”实施,流程质量,创造新流程所需的先决条件,原有的流程,新的流程,时间,计划,实现,+,避免暂时次优状态下的风险,经常在 “创造先决条件”阶段停滞不前，花费时间过长
13、,+,Optimization of new process,“拉动”实施,流程质量,引进新流程,原有的流程,新流程,计划,实现,时间,+,在时间上抢得巨大先机，实施的可能性很高,出现暂时的次优状态 (“跃跃欲试地准备开始”),+,+,17,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,6.从实践而不是规划中学习，以产生组织推动力,证实并调整解决方案,做出假设/解决方案,在微流程中不断的学习以迅速的实施,微流程 9,微流程 8,微流程 7,微流程 6,微流程 5,微流程 4,微流程 3,微流程 2,时间,学习,整个组织在各微流程中持续地学习,1期工程,2期工程,“3期工程,项目重点,微流程
14、1,18,7.运用信息技术加强而不是驱动再造项目,微流程 利用项目小组中信息技术方面的能力 定义所需的其它职能,周边技术,新逻辑,标准软件,通过补充现有系统能达到需求吗？,是,可使用标准系统吗？,是,标准软件,快速定制的 代码样品,发展传统系统,从始至终的系统,立体全景,主要的新需求,否,信息技术决策树,联想科技管理信息系统,否,19,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,8.在微流程之后从上到下进行调整,从上到下调整的潜在领域,潜在调整,基于改善后的流程业绩和能力进一步完善战略,完善激励体系,改变组织结构，以反映以客户为核心的主旨，需要全公司协调,改善业绩管理体系,进一步培养技能,
15、1,2,3,4,5,组织,员工,以客户为中心的再造,技能,系统,战略和目标,20,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,内容,项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划,21,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,主要活动,建议的项目步骤,建立基础设施/项目小组 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训材料 创造组织改革的动力 准备工作就绪,建立基础设施并创造动力,诊断业绩和制定蓝图,1A 诊断公司业绩 经营指导 财务指标 组织满意度 1B 诊断上海平台业绩 客户群 客户需求 目前流程活动 关键业绩指标数据库 1C
16、 发展新流程概念和蓝图 1D 制定目标 关键业绩指标 目标 财务效益 1E确认近期电子商务机会并进行优先排序 试点微流程选定，蓝图制定,设计上海微流程工程的具体解决方案,上海的试点实施,2A 流程手册 上海平台流程 与总部和其它平台的连接 2B 组织改革 结构 角色/职责 关键业绩指标 总体影响 2C 实施计划 试点微流程设计完成，实施计划制定,3A 追踪和监控 3B 完善流程手册 3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划 试点微流程实施并被完善，全面推广计划制定,阶段0,阶段1,阶段2,阶段3,6周,4周,6周,时间,主要成果,今天,22,阶段1 诊断业绩和制定蓝图,建立并分析客户数据 与关键客户供应商进行访谈 审阅联想科技经营及财务
