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1、一 寸 光 阴 不 可 轻 1 工程总承包项目管理工程总承包项目管理方案方案 为了更好的协调施工，确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求， 确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行，特制定本管理办 法。 1 1 总承包总承包项目项目管理管理的的基本原则基本原则 在总承包项目管理中，坚持“公正” 、 “科学” 、 “统一” 、 “控制” 、 “协调”原则。 施工总承包管理的原则 “公正” 原则 在总承包管理中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过 程中面对的各种问题，都以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程 在施工过程中顺利进行。 “科学” 原则 总承包管理涉及环节多、方面
2、广，以严谨的态度，借助科学、先进的方 法、手段进行管理协调。 “统一” 原则 总承包方将所有分包商纳入其管理体系，实行统一组织、统一控制、统 一协调、统一管理。 “控制” 原则 在总承包管理过程中，要采取有效控制手段，对分包商进行监督控制， 确保控制原则得到落实和执行。 “协调” 原则 “协调”管理是施工总承包的主要手段， “协调”能力是总承包管理水 平、经验的具体体现。只有把协调工作作好，整个工程才能顺利完成。 2 2 总承包项目管理的内容与程序总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。 （2）实施设计管理，采购管理
3、，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个 方面既要相对独立，又要统筹兼顾。 （3）进行项目综合管理、范围管理，进度管理，费用管理，质量管理，人力资源 管理，信息管理，风险管理，合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括： 项目启动、 项目策划 （合同范围策划、 进度计划估算、 费用估算、 风险评估、 组织机构策划等） 、 项目实施（勘查、设计管理，项目开工管理，设备、材料采购管理，设计交底及施 一 寸 光 阴 不 可 轻 2 工图会审，施工过程管理） 、 项目控制（变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等） 、 项目收尾（资料管理、项目交付、合同收费）
4、。 三、总承包项目管理流程 1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、 有效测算及风险评估，为公司决策提供重要依据。 2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3）签订项目管理目标责任书。 4 4 总承包总承包项目项目管理的组织管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 （1）负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 （2）负责 EPC 工程合同签订。 （3）按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 （1）负责 EPC 工程合同的造价管理及费用控制。 （2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计
5、费、设备购置费、 工程建安费，制定内部计价依据。 （3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下 达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书” ，对设备管理部下达设备购置费控制指 标。 （4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 （5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 3、设计公司 （1）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。 （2）负责 EPC 工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 （3）代表公司签订委托设计分包合同。 （4）参与设备管理部设备订货。 （5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4、 设备管理部 （1
6、）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。 （2）负责 EPC 工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、 一 寸 光 阴 不 可 轻 3 供货等。 （）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款 专用。 （）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。 （5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 （6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 （7）负责设备监制及设备缺陷处理。 5、 财务管理部 （1）负责 EPC 工程的资金管理，对每个 EPC 工程建立使用设备资金台账。统一对 外支付设备采购款。 （2）负责 EPC
7、 工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增 值税纳税申报工作。 6、工程管理部 负责协调项目经理部与设计院、设备管理部之间工作关系。 7、技术管理部 负责 EPC 工程设计方案、施工方案审核论证。 8、 材料管理部 负责 EPC 工程集中采购部分材料的采购及管理。 9、项目经理部 （1）负责 EPC 工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。 （2）负责将设备款及时足额汇至公司指定账户。 （3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。 （4）负责EPC 工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。 二、工程总承包项目合同签订后，公司任命项目经理
8、，组建项目班子。根据总承包项目 合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调， 包括设计、采购、施工总体协调。 4.2.1 根据我公司实际，目前 EPC 工程项目分三类： （1）设计公司能够自行设计的工程，如房屋建筑、市政工程、工业厂房等。 （2）设计公司不能自行设计的工程，如钢铁及非钢铁等工艺复杂的工业项目。 （3）不包含设计内容的工程，如 PC 工程。 4.2.2 设计公司能够自行设计的工程项目，由设计公司、设备管理部、项目经理部联合 以设计为龙头进行 EPC 工程项目管理。 （1）公司与设计公司签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设 一 寸 光
9、 阴 不 可 轻 4 计公司将设计控制指标层层分解，实行限额设计。 （2）公司与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚 办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。 （3）公司与项目经理部签订“项目管理目标责任书” ，明确 EPC 工程项目管理责任 及施工部分经济责任。 4.2.3 设计公司不能自行设计的工程项目，由设计公司委托其他设计院设计。公司市场 营销部、工程造价部、技术管理部、工程管理部、设备管理部审核设计公司签订的设计 合同。 （1）设计公司全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中 明确优化设计控制指标。设计公司过程监控。 （2）设备采
10、购控制与 4.2.2 b 款相同。 （3）施工管理与 4.2.2 c 款相同。 4.2.4 不包含设计内容的工程，如 PC 工程项目，由设备管理部、项目经理部实施项目 管理。 （1）设备采购控制与 4.2.2.（2）款相同。 （2）施工管控与 4.2.2.（3）款相同。 4.2.5 统包 B 类 EPC 工程项目管理，按 A 类项目做两份报表，一份比照 A 类项目部核算 EP 收入及成本，报表由集团公司汇总；一份比照专业项目部核算 C 部分收入及成本，报 表由专业公司汇总。 （1）设计公司负责设计管理。 （2）设备管理部负责设备采购。 （3）分公司及其项目经理部负责施工管理。 4.2.6 自包
11、 B 类 EPC 工程项目管理，由分公司自行负责。如需委托设计公司、设备管理 部参与设计及设备采购时，按市场规则运作。 4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理， 项目经理提出项目组织策划 意见，经公司领导批准确定。 5 5 项目策划项目策划 5.1 项目经理依据工程总承包合同 、 项目管理目标责任书 ，按照公司项目策划 控制程序组织开展项目策划活动，编制项目实施计划 内容包括： （1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。 （2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施 和应对费用。 一 寸 光 阴 不 可 轻 5 （3）明确项目工作分解结构
12、（WBS） ，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责 分工。 （4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前 安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。 （5）明确与业主的协调程序。 （6）明确项目的变更控制计划。 （7）明确人力资源计划和人选。 （8）明确实行月报告制度。设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月 报告；项目经理每月向公司项目主管和业主提交月报告。 5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采 取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。 5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好
13、项目策划是项目经 理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败 至关重要。 5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策 划到位，以满足工程总承包项目管理要求。 6 6 项目设计管理项目设计管理 6.1 EPC 工程的勘察设计由公司设计公司负责， 设计公司自行设计， 或由设计公司进行 委托分包。 6.2 设计公司与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。 6.3 设计公司应按进度及时提供设计文件。 6.4 设计公司应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。 6.5 设计
14、工程由设计院委托或分包设计的，由设计公司负责总承包项目的设计管理与 联络工作。 7 7 项目采购管理项目采购管理 采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项 目，设备及材料的费用约占项目总投资的 50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理， 对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造价控 制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。 7.1 设备管理部的工作 7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条 款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期 一 寸 光 阴 不
15、 可 轻 6 阶段，设备管理部应该参加谈判。 7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。 7.1.3 负责制订公司设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览 表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。 7.1.4 负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。 7.1.5 收集商情，积累设备、材料的价格资料。 7.2 项目采购组的工作 7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。 7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。 7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。 7.2.4
16、对于中小型项目， 可以由一个采购工作人员兼管几个专业 （如同时负责综合管理、 催交及运输）的工作。 7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。 7.3.6 审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。 7.3.7 组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院提供的技术部分组合成完 整的招标文件。 7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。 7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商） 。 7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、 运输、交接等。 7.3.11 做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。 7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造
