{企业管理诊断}1三鹿集团组织管理诊断及初步设计报告1

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1、石家庄三鹿集团股份有限公司 组织管理诊断和初步设计报告,2006年12月,北大纵横管理咨询公司,目前，集团总部采取以六大中心为核心的职能管理模式,石家庄三鹿集团股份有限公司,股东会,董事会,监事会,经营班子,发展战略委员会,工程技术研究中心,生产中心,供销中心,职能中心,财务中心,奶源中心,研发一部 研发二部 研发三部 标准文件管理部 质量咨询部 科技项目部 技术质量部：下设质量检测中心,设备管理部 技改基建部 生产计划管理部 乳品加工一厂 乳品加工一厂 乳品加工一厂 包装装潢厂,供应部 奶粉事业部 液奶事业一部 液奶事业二部 大客户部 直销部 广告部 市场部 运输部 审核部 汽车队,总经理办

2、公室 集团管理部 人力资源部 安全保卫部 公共传媒部 法律事务部,财务管理部 会计核算部 成本控制部,奶源管理部 奶牛场,虽然为三鹿集团的过去发展作出了较大贡献,职能制的优势,一个决策中心 一个利润中心 专业化分工，可以提高技术水平,三鹿的技术中心被评为国家级工程技术中心 1983年三鹿率先在国内同行业中研制成母乳化奶粉（后来改称婴幼儿配方奶粉），全部产品达到了部颁标准。 三鹿奶粉、三鹿灭菌奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，三鹿婴幼儿奶粉被确定为国家第一批卫生安全食品。 三鹿产品有50个品种被中国绿色食品发展中心认定为“绿色食品”。 第一个在央视打广告，第一个做全国市

3、场，第一个建设奶源基地，第一个引进利乐包,适合单兵种作战，有利于在单项工作上做足做精做深,除了有自销权的酸奶和液奶,但是已经不适应变化较快、激烈竞争的市场环境，反应速度较慢,职能制的劣势,对外部变化较快的市场环境反应慢，而这种反应又需要跨部门的协调比较多。由于专业化分工过细，导致部门之间推委扯皮过多，市场反应速度慢。 如果环境变化快，而决策又需要层层汇报，会出现决策缓慢的现象。,职能制的适用条件,外部市场环境稳定，没有剧烈的变化 企业规模较小，业务不复杂 纵向控制大于横向协调，横向协调较少。 不同职能部门间的协调相对不复杂时,三鹿集团的职能制组织结构已经发挥到了极致 不利于多兵种协调作战,新品

4、上市涉及销售、市场、广告、研发、生产、供应等多个部门，而这些部门又由不同的领导主管,职能制管理模式与事业部管理模式借鉴,总经理,副总,副总,副总,副总,副总,集团管理部,人力资源部,财务中心,投资发展部,生产计划部,技术质量部,供销中心,供销中心,总经理,A事业部总经理,销售部门,市场部门,生产部门,质量部门,财务部门,人力资源,举例,副总,研发部,子公司,子公司,子公司,子公司,副总,决策中心，互相沟通协调，效率低，议而不决。都是领导班子成员，没有强势决策中心 各部门没有成为利润中心。 规模太大，总经理很难统筹管理 该管的没管住，不该管的管了,决策中心下移决策效率快 利润中心 规模小，总经理

5、统筹管理,所有子公司,同类子公司,集团重点控制事业部战略、投资、财务、高级管理人员任免考核 集团副总和职能部门减少，起协调支持服务作用,职能部门减少，副总减少，沟通协调减少 集中精力发展业务,事业部的优劣势分析,优势,劣势,统筹管理：产供销研统一管理，进行配合协调 快速反应：二级决策中心，能够对市场作出快速反应 激发活力：利润中心，有压力，也有动力,有利于激发活力。,权力失控：事业部成为二级决策中心，集团如果监管不力，容易引发风险 组织层级过多：虽然一般决策的层级少了，但部门设置增加，成本和资源耗费大。,事业部内部管理要改变原有职能部的弊端。精简机构，充分授权。,当今的趋势是更多的企业将决策权

6、下放给靠近客户、市场和产品开发的部门，组建事业部，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。,谁离客户、市场和产品最近？谁就有发言权,此外，职能弱化是三鹿组织管理方面存在的第三大问题,组织管理方面的第三大问题,2-2:您认为三鹿集团目前的组织管理方面存在的主要问题是什么？（样本量284）,比如集团职能部门对子公司的管控不合理,访谈纪录 子公司管控能力很弱，现在主要是协调，很多不是协调的问题，是管理的问题，也要协调。但很多老板的管控力很强，都是自己的产品，管控很到位。现在对子公司管理也就是管点钱，现场管理根本谈不上。 咱们的财务外排人员不尽职尽责，把好关的

7、少，说是二年一换，但个别的换。财务部门也管控不了他，没权调动和考核，受子公司总经理影响比较多。 现在子公司质量不好控制了，应该派驻质量管理人员，不追求厂子的多少，而是质量最优。,访谈纪录 集团管理部对子公司什么都管，所有的职能部门对子公司也都管。 各职能部门对子公司处于都管都不管的状态，哪个部门都涉及到了，生产对各厂职能部门，但是如果出问题都不管了。 设备采购都由生产中心批，现在还得在集团管理部转一圈，缺乏效率。,管控不到位,分工不合理,大家都管又都不管,没有明确的制度和分工,好干的大家干，不好干大家都不干,该管的没有管到位，不该管的管了,主要是生产、财务和质量的管理,59的员工认为三鹿集团对

8、子公司的管控过于宽松,4-1:您认为集团目前对子公司经营者的管理控制？,主要原因是管控按照一种职能制的方式，没有统筹安排和考虑,集团管理部,副总,人力资源部,财务中心,投资发展部,生产计划部,技术质量部,供销中心,副总,副总,副总,副总,副总,由于三鹿集团还没有实行事业部制，而是职能制，因此，层层汇报请示多，沟通协调多，决策效率低 不可避免地出现管控不合理，质量控制不严，处于都管都不管的状态。,分析,研发部,举例,总经理,规模太大，无法统筹管理,造成头痛医头，脚痛医脚,沟通协调越来越多,外部市场环境竞争越来越激烈，变化越来越快,三鹿不断发展，规模越来越大，人员越来越多,问题越来越多,职能不断增

9、加 部门不断增加 职能不断细化 职能不合理,此模式为“头痛医头”“脚痛医脚”，不能从根本上解决问题,根本原因,任何一个企业或者一个组织在一个决策中心下运营，在职能制下运行，它的规模、人数受到管理幅度和管理层次的限制，不可能无限制扩大。 如果要继续高效率地发展企业，唯一的办法就是授权。成立多个二级决策中心。避免企业都由一个决策中心来控制。,集权模式,因此，现有职能制的组织结构已经不适应三鹿集团战略、激烈的外部市场竞争和内在的组织要求,充分授权，成立事业部，成为面向市场的二级决策中心，提高决策效率 加快市场反应速度,战略要求,内在问题,外部压力,需要调整组织结构，保持和加强在乳品行业第一集团军的地

10、位,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者（第二集团）,三个赢利者（第一集团）,挣扎者， 局部细分市场填补者（第三集团）,MS（#1）=4 * MS（#3）,目前，全国乳制品市场中，全品项全国市场拓展的企业，目前只有伊利、蒙牛、光明、三鹿，而三鹿的液奶市场也属于区域市场，随着竞争者的加入，三鹿面临着较大的竞争压力！,在一个稳定的市场中，将有34个主导市场的竞争者，它们的市场份额合计为70%80%，其中市场领先者的市场份额是第3、4名竞争者的4倍。其他20%30%的市场份额为另外6家小竞争者占领，以满足区域及缝隙市场的需要，并且有随时

11、被挤出市场的危险。,加快发展，壮大自己的实力,大三鹿,小三鹿,小三鹿,小三鹿,大三鹿,大三鹿,大三鹿,小三鹿,大三鹿,一个平台,多个平台,加快发展,加快发展,加快发展,加快发展,组建奶粉事业部、常温奶事业部、低温奶事业部和奶源事业部，产供销研统筹管理,董事会,总经理,战略投资部,财务管理部,人力资源部,品牌管理部,结算中心,集团办公室,法律事务部,后勤服务部,经营管理部,奶粉事业部,常温奶事业部,低温奶事业部,奶源事业部,审计部,技术中心,股东会,监事会,发展战略委员会,包装装潢厂,信息工程部,运营副总,财务副总,职能副总,技术副总,成立分公司，经营决策中心，利润中心。 整合子公司资源，发挥战

12、略协同效应 解决子公司内耗，互相打压的局面。,模拟利润中心,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,定位战略决策中心，投资中心 确定集团整体战略规划，业务战略，职能战略。 利用经营计划、预算、考核等手段对事业部进行指导和监控 协调各事业部之间的关系。,战略决策权力上移至集团总部,定位为执行层，利润中心 贯彻事业部的决策，完成事业部部署的工作任务 努力减低成本,运营决策权力上移,运营决策权力下移,事业部,集团总部,集团和事业部的定位和管控内容,集团,定位于战略决策中心，投资中心 负责事业部的业务战略，包括3-5长期业务战略规划目标，年度经营计划等。 负责事业部的投

13、资项目的立项、可行性研究等管理 负责集团及事业部的财务预算，成立结算中心，监控事业部的财务支出。与事业部在财务审批权限上进行明确。 负责事业部中层副职以上人员的任免和考核、工资总额、人员编制、高层考核。 负责集团和事业部整体的品牌规划，定位研究，制订并执行年度市场品牌推广计划。综合使用广告、活动推广、公关活动等方式，控制费用。 负责基础研发工作,事业部,定位于运营决策中心，利润中心 负责实施集团制定的业务战略，统筹管理产供销研的具体运营工作 负责对子公司生产计划的下达，及时满足市场需要 负责产品的质量管理，对加工厂和所属子公司的产品进行产品检测，工艺质量管理。 负责产品原辅材料的采购。 负责新

14、产品的开发，快速上市，抢占市场 负责市场、销售和物流工作。,集团职能部门总体定位,组织模块,定位,战略意义,协助总经理建立三鹿集团整体战略，并根据总体战略规划制订各职能战略和事业部的业务战略 指导各事业部制定运营框架、模式，处理和解决各事业部无法解决的经营决策问题 监控各事业部的运营情况 协调各事业部之间之间的关系与接口问题 是集团总经理的“代言人”和“参谋部”,集团职能部门,处理三鹿集团整体战略性问题，不参与事业部和子公司的实际运营,集团职能部门的价值在于： 第一，监控事业部或子公司的运转，防范风险。比如财务一统到底。 第二，发挥战略协同作用，一个平台运作，资源整合，节约成本和费用。比如品牌

15、统筹管理，发挥规模优势。,战略投资部的重点职责、工作方法和管控关系,集团职能部门,工作方法和管控关系,战略投资部,主要职责,战略研究：包括宏观经济环境分析、乳品行业研究、分析行业发展动态、国内国际乳品市场战略研究 、竞争对手战略研究，各事业部现状调查、为进一步的发展提供依据。 战略规划：包括集团整体战略规划，职能战略和各事业部业务战略。 战略指导：及时向各事业部提供战略研究资料，保证事业部正确的战略方向发展；对各事业部发展战略进行研究，提出建议方案；监控事业部发展的战略符合度，提出调整建议。 战略评估：定期进行战略沟通会，讨论评判集团公司发展的战略方向与实施情况；撰写战略评估报告，交集团和各事

16、业部领导审核。 对外投资：寻找并建议对外投资的对象；开展多种形式的对外合作开发；负责对外合作（建立合资企业）的商务谈判。,组织半年战略沟通会，对战略实施情况进行评估。参加人员包括集团总经理、战略委员会成员，总监和关键职能部门，各事业部总经理。 月度召开投资分析会，参加人员包括战略投资部全体人员和运营总监，相关的事业部总经理。 年度投资研讨会，确定年度投资计划，集团总经理、总监和关键职能部门，各事业部总经理。,定位于战略决策支持部门,经营管理部的职责、工作方法及管控关系,集团职能部门,工作方法和管控关系,经营管理部,主要职责,经营计划制定 ：战略投资部制定的战略规划基础上，编制集团年度经营计划的初步方案；组织集团各事业部进行年度经营计划的统一编制和报批； 经营信息管理：定期收集和整理各类经营数据（采购、生产、进货、库存、销售、结算等等） 经营预测和分析：研究和分析影响集团经营的内外部环境和相关政策；结合经营信息情况和年度经营计划，按月完成集团经营预测分析报告；结合分析结果及时提出调整