{目标管理}目标管理的程序与实施

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1、MBO(目标管理),主讲人：林桂香 2009-7-21,引言, 三个问题: 1. 什么是MBO？ 2. 如何进行MBO？ 3. MBO有效性如何评价？,提 纲,1. MBO概述,2. MBO的程序,3. 目标的设定与分解,4. MBO的实施,5. MBO有效性的评价,引言,制度化,将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。 美国总统布什 在惠普之道（The HP Way）中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献”。 惠普公司创始人戴维帕卡德 “除了彼得德鲁克的书

2、外，还有什么书值得看呢？” 微软总裁比尔盖茨 “1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。” 通用电气CEO杰克韦尔奇,MBO的来源,MBO: ManagementByObjectives,目标管理。 1954 美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker) 管理的实践 、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。,MBO的理论基础,美国心理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor） 的Y理论： 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；

3、多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。,MBO的理论基础,什么是MBO,一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,什么是MBO,MBO的特点,参与管理的一种形式 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标手段”链 强调“自我控制”

4、 促使下放权利 注重结果第一,MBO的特点,MBO的实质,MBO的实质, 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,MBO的运用,将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。,OEC管

5、理法,制度化,惠普的“目标管理法”,首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。 第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没

6、有达成目标，要检讨原因； 如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。 分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。,世界著名公司企业使命和目标列表,提 纲,1. MBO概述,2. MBO的程序,3. 目标的设定与分解,4. MBO的实施,5. MBO有效性的评价,目标管理的过程：三个共同,上级,下级,目标管理与评价的工作系统图,目标管理程序,提 纲,1. MBO概述,2. MBO的程序,3. 目标的设定与分解,4. MBO的实施,5. MBO有效性的评价,目标设定的程序,最高 管理层,

7、中层主管 经理 ,基层主管 科长、主任、职员 ,1、自上而下 2、自下而上,目标设定的步骤,目标设定步骤,制定目标,实施目标,成果评定, 制定组织整体目标。 制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。 并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。 实施目标。 主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。,目标设定的步骤,目标设定步骤,制定目标,实施目标,成果评定, 成果评定。 目标管理特别强调成果，重视成果评定。 自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，

8、成果评定以自我评定为主。 民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。 上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。 如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。,目标设定的SMART原则,目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。 1.明确（Specific） 2.可衡量（Measurable） 3.行动导向（Action-Oriented） 4.可实现（Realistic） 5.受时间和资源约束

9、（Time-and resource-constrained）,可实现,明确,行动导向,可衡量,受时间和资源约束,目标设定方法,定量方法,定性方法,时间序列法,线性回归法,滑动平均法,指数平滑法,趋势外推法,目标设定方法,目标设定-形态1,第一类形态,目标设定-形态2,第二类形态,目标设定-形态3,第三类形态,目标分解, 根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标, 所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到公司的总目标,部门全面建立责任制度及绩效评估指标,管理委员会进行目标分解,目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作

10、目标。,公司下达总目标,目标分解方法,1,主管向下属说明团体和自身的工作目标,2,下属草拟自己的工作目标,4,确定工作目标协议,5,明确目标考核标准,3,主管与下属一起讨论工作目标,目标体系图,总目标,经理目标 科长目标 员工目标,与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,企业目标层次体系设计,使命 理念 宗旨 中长期战略 企业的总目标 事业部、职能部门、分公司目标 分厂各部门、车间目标 个人目标,董 事 会,高 层 管 理 者,中层 管理 人员,基层 管理 人员,企业目标层次体系设计,企业目标层次体系,组织的 整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,消费品事业部

11、,工业产品事业部,生产部,销售部,客户 服务部,市场部,研究部,开发部,目标设定小窍门,使用精确的，描述性语言 “3天内回答客户的问题” “第一季度20%时间用于测试设计” 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” 使用简单，有意义的衡量标准 “减少10%的预算”,Donts,使用形容词/副词 “对待客户表现专业” “加深对XXX软件的了解“ 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”,Dos,企业目标,企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融

12、资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象； 企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据； 在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。,例子,大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2009年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。 力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于2009年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2009年时，使本公司的外销占总销售的24%。 我们准备大幅度提高我们的销售额。 2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。,部门目标,部门目标，通常以一年为期，根据公司目标

13、为部门设定在此时期内应实现的成果； 部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定； 部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。,个人目标,应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业； 阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。,提 纲,1. MBO概述,2. MBO的程序,4. MBO的实施,3. MBO的设定与分解,5. MBO有效性的评价,目标实施过程的有效管控-管理控制过程,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划、目标和任务,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,目标实施过程的

14、有效管控-控制原则,国外目标管理者总结出的“控制十要诀” 控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计 控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免 控制应把握关键点 控制要以适当的标准为前提 控制要有适度的弹性 控制必须合乎经济的原则 控制要表现出组织的效能 控制方法与技术要做到易于了解 控制应能指出要改正的行动,目标实施过程的有效管控-反馈控制,施控系统 （上级）,受控系统 （下级）,可控输入信息,输入目标,输出结果,环境的干扰,最终目标,转化,上下级进行协商,任务,计划,最终目标的反馈,反馈：运行过程中的目标状态,目标的修正, 原则上尽

15、量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因： 机遇外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。 年度目标修正时机：半年,目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因）,在部门例会中 组织讨论,最高管理层 核准,上级主管签署 意见,修改目标管理 卡及相关文件,提 纲,1. MBO概述,2. MBO的程序,5. MBO有效性的评价,4. MBO的实施,3. 目标的设定与分解,MBO有效性的评价, 优越性评价 (1)强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；(2)目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；(3)每人都有明确的工

16、作目标，使工作绩效的评价更具客观性；(4)有利于开展有效的控制。 局限性评价 (1)目标有时不易确定；(2)目标趋向于短期；(3)不够灵活；(4)过分强调数量目标；(5)如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标,1.优越性评价,2.局限性评价,3.有效性评价,MBO有效性的评价, 有效性评价 实际的MBO研究计划表明： (1)如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。 (2)高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。(3) MBO确实能够有效地提高员工的绩效。 (4)参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。,1.优越性评价,2.局限性评价,3.有效性评价,PDCA循环系统,PD