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1、实现企业持续高速发展 制定中惠集团业务发展战略和集团组织结构设计中惠未来35年业务发展战略 中惠集团有限公司，2005年12月2日,管理概要（1/2）,使命、愿景、价值观与战略目标： 罗兰贝格建议，中惠将“构筑和谐空间”作为中惠的使命，将 “最有价值的中国房地产企业”作为中惠的愿景，未来5年内，致力于成为本地最有价值的房地产企业，2010年销售收入达到30亿，利润水平达到30%，未来5年总收入超过100亿，并实现品牌知名度与美誉度第一，作为有力支撑，罗兰贝格建议将“进取”、“高效”、 “创新”与“共赢” 作为中惠的核心价值观 业务定位： 中惠未来五年应选择项目开发与成片开发相结合的模式，住宅与
2、配套商铺是中惠需要关注的物业 价值链定位： 住宅与配套商铺开发和成片开发模式下的土地投资是中惠未来五年应聚焦的价值链环节，物业管理与配套商铺运营是辅助环节 区域选择： 项目开发模式下中惠未来应重点关注的镇区有长安、虎门、城区、常平、大岭山、塘厦、厚街、大朗、茶山和寮步；在成片开发模式下，中惠应优先选择周边经济发展趋势较好、交通便利以及土地规划较好的区域,管理概要（2/2）,财务预测： 中惠只在2006年存在2个亿左右的资金缺口，需要额外融资，如果项目利润水平或成片土地的增值速度低于预期，对中惠总体的利润水平影响较大，同时还将影响2010年引入更大规模的城镇式开发或产业主导型开发时是否需要额外融
3、资以及融资多少，如果中惠在2008年能够成功上市，不仅将明显提升销售收入和利润水平，而且可以支撑更大规模的土地储备 能力提升： 融资能力：中惠应考虑通过土地合作与项目融资的方式并举，解决短期资金缺口的问题，同时积极准备海外上市，谋求长期的战略发展 土地获取能力：中惠短期内的土地获取应主要考虑以二手交易与土地合作方式为主，中长期过渡到“招拍挂”的方式 消费者研究能力：中惠需要提升消费者研究能力以保证产品领先策略的实现，消费者研究可以为中惠在项目立项、策划、设计和营销等多各环节为中惠贡献价值，为了提升消费者研究能力中惠至少需要引进一名专业的市场调研人员,报告共分为七大板块，十个部分,A,B,C,D
4、,E,F,使命、愿景、价值观与战略目标,业务定位,价值链定位,区域重点和 中惠相对能力,财务预测,能力提升,B.1. 开发模式,B.2. 物业组合,F.1. 融资能力,F.2. 土地获取能力,F.3. 消费者研究能力,页码 5,页码 14,页码 30,页码43,页码 54,页码 76,页码 96,页码 110,页码 118,G,组织架构,页码 137,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件,A. 使命、愿景、价值观与战略目标,罗兰贝格建议，中惠将
5、“构筑和谐空间”作为集团的使命，创造在客户、员工、股东与社会之间和谐平衡的关系,对客户的使命,对员工的使命,对股东的使命,对社会的使命,优质的产品服务,满意的居住环境,理想的生活家园,美好的生活空间,满足物质精神的需要,实现职业理想的平台,员工与企业共同发展,理想的发展空间,满意的价值空间,信赖的城市空间,构筑和谐空间,利润收益,长期回报,综合效益,承担社会责任,提升社会效益,获得认可与尊重,建议中惠将“最有价值的中国房地产企业”作为愿景，努力追求市场价值的最大化,最有价值的中国房地产企业,房地产开发业务的销售规模进入全国房地产企业的第一集团,项目净利润率与净资产回报率领先国内其他房地产企业,
6、实现国内房地产业内品牌知名度与美誉度第一，获得广泛认可与尊重,拥有充足的高价值土地储备能够满足未来5年的开发需求,资料来源：罗兰贝格分析,“最有市场价值的中国房地产企业”这一愿景符合中惠内部对中惠未来的发展的期望,希望中惠立足辐射全国，成为房地产领域佼佼者,希望中惠成为中国房地产业最具品牌价值的企业,希望有“中惠”标记的产品处处受欢迎,希望中惠成为最值得信赖的房地产企业,希望中惠成为品牌领先的企业,希望中惠成为实力雄厚、效益领先、员工与企业共同成长的受社会尊重的企业集团,希望中惠成为优质的地产公司,希望中惠成为最具科学的管理观，地产相关的领域，得到消费者认可的和谐企业,希望中惠成为房地产及相关
7、服务行业值得信赖和尊重的企业,希望中惠成为最诚信和最令人尊敬的多元企业集团,希望中惠成为以房地产为主，未来辅以科学风险投资及高科技制造多元企业集团,希望中惠成为中国房地产开发及运营企业的典范,资料来源：中惠愿景、使命与价值观的战略研讨会,支持,要成为“最有价值的中国房地产企业”，中惠未来的发展应分为三步走,未来5年内,未来10年内,未来1520年内,房地产开发业务的销售规模进入本地房地产行业的前三名，2010年实现销售收入30亿 2010年土地储备能够满足之后3-5年的发展需要 2010年利润率达到30% 房地产市场品牌知名度与美誉度第一,房地产开发业务的销售规模进入华南地区房地产行业的前三名
8、 项目净利润率保持在25-30% 华南地区房地产市场品牌知名度与美誉度第一,房地产开发业务的销售规模进入中国房地产行业的前五名 项目净利润率保持在20-25% 中国房地产市场品牌知名度与美誉度第一名,资料来源：罗兰贝格分析,根据未来五年的发展目标，中惠在2010年销售收入达到30亿，净利润9亿，5年累计收入100亿，累计利润接近30亿,20062010年中惠房地产业务的销售目标 (亿元),20062010年中惠房地产净利润目标 (亿元),20062010年销售收入合计104亿，2010年实现收入30亿元人民币,2006年2010年净利润总额合计28亿，2010年利润率接近30,资料来源：罗兰贝
9、格分析,净利润率,净利润额,为了支撑中惠未来的发展愿景，罗兰贝格建议将“进取”、“高效”、 “创新”与“共赢” 作为中惠的核心价值观,核心价值观,进取,“进取”体现为中惠永无止境的理想追求,“高效”过去主要体现在“快速运作”的执行，而在未来则体现为保持高速发展条件下获得更高经营效益,“创新”体现为面对企业宏伟的愿景，不断寻求新的增长方式与收益方式,“共赢”主要体现为企业与员工的共同发展唯有凝聚所有中惠人的力量，才能使得中惠宏伟的愿景得以实现,中惠在过去发展中业已获得认同的“核心价值观”,进取,高效,务实,责任,团结,廉洁,真诚,83%,67%,33%,33%,25%,17%,17%,共赢,进取
10、,创新,高效,持续改进,责任,真诚,75%,67%,50%,50%,25%,25%,17%,面对未来的发展，中惠应具备的核心价值观,中惠管理层战略研讨会讨论结果,同时，“进取”、“高效”、 “创新”与“共赢” 也与中惠内部对企业核心价值观的认同与期望相一致,支持,B.业务定位,B.1开发模式,房地产企业一般有四种开发模式，其中项目开发模式投资回收最快，而产业主导型开发模式最能为企业带来规模、效益与影响力,项目开发,成片开发,产业主导型 开发,独立的住宅或商业开发项目，一般在10万平方米以下，持续时间23年,以规划为起点的多种物业混化和开发，一般在1平方公里左右，持续5年以上,由于是以产业规划为
11、起点的大规模开发，一般规模更大，达到10平方公里甚至更高,描述,资源 要求,低,高,规模 收益,低,高,企业 影响力,低,高,投资回 收速度,快,慢,典型 案例,上海新天地,鲁能新城,资料来源：罗兰贝格分析,城镇式开发,规模更大的成片开发，土地面积在5平方公里以上，但不需要涉及当地的产业规划,广州凤凰城,房地产企业一般有四种开发模式，其中项目开发模式投资回收最快，而产业主导型开发模式最能为企业带来规模、效益与影响力,项目开发,成片开发,产业主导型 开发,独立的住宅或商业开发项目，一般在10万平方米以下，持续时间23年,以规划为起点的多种物业混化和开发，一般在1平方公里左右，持续5年以上,由于是
12、以产业规划为起点的大规模开发，一般规模更大，达到10平方公里甚至更高,描述,资源 要求,低,高,规模 收益,低,高,企业 影响力,低,高,投资回 收速度,快,慢,典型 案例,上海新天地,鲁能新城,资料来源：罗兰贝格分析,城镇式开发,规模更大的成片开发，土地面积在5平方公里以上，但不需要涉及当地的产业规划,广州凤凰城,为实现未来5年的战略目标，中惠面临三种模式选择,纯项目开发 战略目标的实现通过多个独立项目的累加来实现 每个项目的时间跨度在2年左右,1,项目开发+成片开发 在项目开发的基础上引入成片开发 成片开发项目时间在5年左右,2,项目开发+城镇式开发/产业主导型开发 项目开发基础上引入城镇
13、式开发或产业主导型开发 城镇式开发和产业主导型开发的时间都在10年左右甚至更长,3,资料来源：罗兰贝格分析,采用纯项目开发模式，中惠需要在1年内同时运作10个以上的项目才能完成预定的战略目标,1,纯项目开发,2007年项目预计平均规模为4.0亿，由于未来平均开发面积有可能进一步扩大，而且价格也会上升，假设项目平均规模每年上升10 假设每个项目持续2年，如果存在跨3年的项目，则运作楼盘数量还会进一步提高 假设2011年开发量至少保持2010年的水平，则2010至少新开6个楼盘,年度同时运作的楼盘数,2005,2006,2007,2008,2009,2010,8,8,9,11,12,2006,20
14、07,2008,2009,2010,销售收入 亿元,项目平均规模 亿元,销售楼盘数,新开楼盘数,运作楼盘总数,13,16,18,27,30,3.5,4.0,4.4,4.8,5.3,4,4,4,5,6,4,4,5,6,6,8,8,9,11,12,6,4,4,4,5,6,资料来源：罗兰贝格分析,在目前以部门为主线的管控模式下，同时管理如此多的项目将导致运营风险大大提高,1,纯项目开发,以部门为主线的管控模式下管理的项目越多,单项目得到管理层的关注度越低，效率也越低,立项谨慎度降低、质量的控制力下降、成本控制力下降,项目成功率下降、质量下降、成本上升,企业运营风险大大提高,项目愈来愈多可能带来的连锁
15、反应,资料来源：罗兰贝格分析,如今，面对5个项目“快速操盘”的压力，工程质量与成本水平已经出现局部失控,质量管理,成本控制,需要通过标准化、系统化的管理流程与控制机制不断提升质量管理与成本控制的水平,尚未找到长期稳定的、专长特定类型产品的外包服务商 目前仅有一家施工单位重复使用 施工单位工程水平参差不齐,开始建立起成本控制的意识 逐渐增加甲供物资的种类 在合约管理与工程管理上注意成本控制,多项目运作增加了管理跨度，分散了管理资源，人力资源配置捉襟见拙 在开元国际验收接受物业单位时 发现许多工程质量的遗留问题：如地下室漏水等,尚未建立起系统的项目后评估与项目成本比较分析的机制，现有项目均未完成项
16、目评估 对设计更改与现场鉴证的随意性大,资料来源：中惠各业务部门访谈，罗兰贝格分析,1,支持,另外，这种运作模式从土地增值中分享利润的能力也比较低,1,土地增值9%+产品增值23%,土地增值5%+产品增值9%,土地增值1%+产品增值28%,中惠项目土地与产品增值分析,注：山畔与丽阳的平均价格包含了商铺返租的部分,资料来源：集团投资部；财务管理部；外部市场访谈；罗兰贝格分析,山畔名城,丽阳时代,阳光国际,销售单价 地面价 容积率 土地成本 建安成本 其他成本 营业税及附加 单位总成本 毛利 营业费用 财务费用 管理费用 所得税 税后净利润 净利润率,历史成本,当期成本,6,276 2,299 3 766 1,807 780 6.03% 2,544 3,732 137 36 197 3% 1,985 32%,6,276 4,000 3 1,
