第七章企业总体战课件

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1、第七章 企业总体战略,企业总体战略,按态势来分： 增长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略,按领域来分： 管理型战略 交易型战略,第一节 稳定型战略,一、稳定战略 稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。,一、稳定型战略的表现,1、资源 不做大的调整和变动 2、企业的经营方向基本维持不变 3、企业的结构不做大的调整 4、没有大的投资源或融资行为 5、企业的市场领域变动不大、市场地位维

2、持大致不变 6、企业的经营业绩维持一定增长或者趋于稳定,二、稳定型战略的类型,（一）按照偏离战略起点的程度划分 1、无增战略 （1）企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。 （2）企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。 2、微增战略,（二）从企业采取的防御态势上划1、阻击式防守战略（以守为攻） 战略的指导思想是：“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。 的操作方法是： 企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力。 不断明白无误的传播自己的防御意图，塑造出顽强的防御者

3、形象，使竞争对手不战而退。 2、反应式防御战略,（三）按战略的具体实施划分 1、无增战略. 2、维持利润战略。（掠夺战略、近利战略） 3、暂停战略。 4、谨慎实施战略。,三、实施稳定型战略原因：,企业实力差 企业满足以往的业绩，希望保持与以往在大体相同的业绩。 企业外部环境恶化，一时还找不到发展的机会。 新上任的总经理对企业不认识。 稳建经营思想,四、稳定战略的利弊分析,（一）稳定战略的优点 1、稳定型战略的风险较小 2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难 3、能避免因发展过快而导致的弊端 4、能给企业一个较好的修整期,（二）稳定战略的缺点 1、稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条

4、件基本稳定为前提的。 2、特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。 3、稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。,第二节 增长型战略,增长战略又称发展战略，是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略。其核心是通过企业竞争优势谋求企业发展状大。,一、增长型战略的表现,（一）增长型战略存在的原因 1、扩张能使企业获得许多效益，如扩大社会影响力。 2、获取规模经济效益，增强企业的市场竞争地位。 3、当外部环境发生企业可以捕获的机会 4、当外部环境发生剧烈

5、变化，为保证企业的顺利发展,（二）采取战略增长型企业一般的表现有： 1、发展是企业的主题和战略核心 2、开发新产品或产品结构较大调整 3、有较大的投资源共享行为 4、市场扩张 5、规模扩张迅速 6、技术进步迅速 7、生产和管理方式创新 8、致力于竞争地位的提升和竞争实力的增强 9、业绩扩增非常明显,二、增长型战略的类型,增长型战略：密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略。,（一）密集型发展战略,1、市场渗透战略P 2、市场开发战略 3、产品开发战略,（二）一体化战略,1、纵向一体化 2、横向一体化,（三）多元化发展战略,1、相关多元化 2、不相关多元化 3、混合多元化,相关多元化（co

6、ncentric diversification） 增加新的但与原有业务相关的产品或服务 亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。 摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司（Proview International Holdings）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。,不相关多元化（Horizontal diversification） 为现有市场增

7、加新的不相关的产品或服务 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 GE收购了Vivendi Universal Entertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBC Universal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有80%的股权，而Vivendi拥有20%。,混合多元化（Conglomerate diversification） 增加新的与原有业务部相关的产品或服务 2003年，巨型电池公司劲量控股公司（Energizer Holdings）从辉瑞公司9.3亿美元收购

8、了Schick-Wilkinson Sword剃须刀公司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场18%的份额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（Duracell），并拥有全球剃须刀70%的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。 GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。,多元化禁忌,贸然进入完全陌生的行业 同

9、时经营多种不同领域的产品 风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么 盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大,（四）市场份额战略,提高 维持 缩小,提高市场占有率战略要考虑的问题,1、对手是否会向自已发动反击？ 2、如果失败会不会动摇企业的基础？ 3、本企业是否有足够的品牌影响力？ 4、政府是否会干预？,三、增长型战略的利弊分析,（一）优点 1、企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。 2、 企业能通过

10、不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。 3、增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。,（二）缺点 1、在采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。 2、过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。 3、 增长型战略很可能使企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。,第三节 紧缩型战略,紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。

11、1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。 2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出 3、企业在市场上收缩或撤退 4、具有短期性。,二、紧缩战略的类型,重组战略 分离战略 俘虏战略 清算战略,三、紧缩型战略的利弊分析,优点： 1.能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。 2.能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。 3. 能帮助企业更好的实行资产的最优组合。,缺点： 1.实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。 2.一般来说实施紧缩型

12、战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。,四、紧缩战略的适用性,1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。 2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业 3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，

13、不得不采取紧缩战略。,一体化战略,一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。 一体化战略主要有三种类型： 后向一体化战略； 前向一体化，两者统称为纵向一体化； 水平一体化。,供应商,企业,下游企业,纵向一体化战略的有利方面,范围经济 内部协调和控制 内部交易、节约交易费用 合理避税、转移利润 提高产品的差别化能力 增加生产经营的稳定性 提高进入障碍。 内部信息勾通容易,纵向一体化的风险,不同阶段生产规模匹配问题 管理幅度加大 环节的衔接、协调难，机动性差 弱化激励效率下降 资金需要多 退出障碍高,水平一体化的实现方式,优点： 实现规模经济，降低

14、成本 巩固市场地位，提高竞争优势 消灭竞争对手 缺点： 企业文化不同，融合难、管理成本加大 产品质量保证难,一体化的实现方式,企业内部壮大，自我投资、滚动式发展 联合 购并,并购,（一）并购的概念 并购是合并和收购的简称。 合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。 收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。,（二）并购的原因,增强市场力量 克服行业进入壁垒

15、加快市场进入速度 多元化经营 从而取得竞争优势,（三）并购方式与方法,1.直接收购 2.间接收购 3.现金并购 4.股票并购 5.综合证券并购,（四）并购中的问题,1.企业整合困难 2.超值购买 3.高额借债 4.过度多元化 6.管理者关注过多 7.创新能力减弱,(五)有效并购,1.选择目标公司并与之建立合作关系 2.有互补性的资源 3.有良好的财务状况 4.中低程度的负债水平 5.管理者有灵活性与应变性 6.注重创新 7.善意并购,管理大师德鲁克曾提出了 成功并购的五项原则,收购必须有益于被收购公司； 须有一个促成合成的核心因素； 收购方必须尊重被收购公司的业务活动； 在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理； 收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升,三、重组,重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。,密集性战略,市场渗透战略,